有一位管理學家曾經這樣說：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。

        著名的例子有美國的蘭克施樂公司（RankXerox），它在五十年代發明影印機之后，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之后公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。

       在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。

       一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。

        一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等于培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。

       如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。

       香港人事管理學會（HongKongLimstituteofPersonnelManagement）在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。

不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預測效度）不同方法的預測效度（附錄載有較詳盡的解釋）

傳統招聘面談0.14

性向測量0.22-0.33

評量中心0.25-0.43

工作模擬測驗0.24-0.54

預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。

為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。

新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了；企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。

招聘前的準備工作----職務分析及訂定職務要求

在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。

因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。

事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作范圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求（JobRequirements）。

      若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。

       因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法（JobPerformance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關鍵事件法（CriticalIncidents）；五、問卷調查法（StructuredQuestionnaires）。

五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。