企業戰略規劃大了反而不賺錢了，這是為什么?

    從財務的角度很容易找到這家企業戰略規劃大了但不賺錢的表面原因：這兩年，企業戰略規劃的銷售收入分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說是降價換來的。除了降價導致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因為業務的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業戰略規劃就變成了一個幾乎不賺錢的企業戰略規劃了。

    從管理的角度看，粗放的管理是這家企業戰略規劃變大后反而不賺錢的真正的深層原因。

    為什么企業戰略規劃小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業戰略規劃的每個角落，了解每個細節，他總在不自覺地進行著精細管理：每一個訂單老板都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情幾乎都是超負荷的，因為老板給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑，老板會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目，所以不會有大量的無效庫存。總而言之，企業戰略規劃小的時候老板關注經營從收入到支出的每一個細節，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候，企業戰略規劃的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。

    企業戰略規劃大了之后，這一切都改變了。

    我的經驗值是，每當企業戰略規劃規模增加20%，企業戰略規劃要管理的事情就會增加1倍;企業戰略規劃規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍!老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要么把以前自己親力親為的事情授權給別人做。這個時候，企業戰略規劃的各種新問題就出現了：如果老板管得太細，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老板;老板雖然忙得團團轉，還是管不住，因為細節太多，管了這個丟了那個。如果老板管粗了，企業戰略規劃就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規模。所以很多企業戰略規劃規模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。

    我們面臨的選擇不外乎兩個：要么我們不讓企業戰略規劃變大到自己無法控制，要么我們學會精細化管理。

    如何做好精細化管理?我認為要做好四件事：第一，細分業務和管理的單元，確定每個單元的經營管理者，把責任落實到具體的經營管理者;第二，給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指標;第三，清楚給出每個單元的經營目標，尤其是短期目標，每個月的目標，每天的目標。稻盛和夫提出的銷售最大化，費用最小化，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標實例;第四，把管理(管+理)細化到每個業務和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標管理的日清。管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!