近一段時期，張瑞敏先生在沃頓商學院上提出的“外去中間商，內去隔熱墻” 的組織結構改革理念盛傳于職場與企業，直接將企業中層的生存問題放到了企業變革的對立面。

    多數人將企業中層視為企業改革的阻力，因為企業中層正是企業的既得利益團體。

    企業中層也的確面臨生存危機，因為一切以消費者為中心的經營理念以及移動互聯帶來的便捷溝通條件，直接引發了企業對中間層存在價值的考量。

    同時，企業中層也多屬于“中年”；尤其是在傳統的大中型企業，不到中年進入中層是一件比較艱難的事情；這就意味著，這個階層是一個“脆弱”的群體；求“穩定”、缺創新、懼怕變革是這個階層的特點，恰恰正是這些特征使得這個階層更脆弱。

    暢銷書《發脆弱》中有一個案例，他說月均收入比較平均的兩個兄弟，一個開出租車，一個在華爾街上班；開出租的兄弟看起來收入不穩定，https://www.globrand.com/但是反脆弱性卻很強；而看起來收入穩定的上班族哥哥卻更脆弱，因為穩定的收益讓他的“反脆弱”的免疫力在逐步退化。

    企業中層之所以危機，我想更多的原因是其“反脆弱”的免疫力在下降。

    尷尬的中層要想不尷尬，要做的首先就是提升自己“發脆弱”的能力。

    沃頓商學院的講話發言中，張瑞敏先生提出組織變革理念的同時，還提出了三個推動組織架構改革理念中行為動作：1、戰略改變，人單合一；2、組織架構改變，串聯變并聯，直接面對客戶；3、薪酬改變，用“用戶”考核員工。

    對于處于企業組織架構變革風口浪尖的中層而言，張瑞敏在提出組織架構變革的方向的同時，其實也為企業中層指出了應對措施。

    措施一：不做中層，做“老板”

    這里所提出的“做‘老板’”并是不要求中層都離開企業去自己創業；是要求中層必須具備自己做老板的經營理念，學會經營；重要的就是中層必須成為價值的創造者。

    談到價值創造，很多中層就會提出質疑，稱自己本身創造的價值就很大，自己推進工作的全面發展，自己是公司價值的創造者。

    我這里所談的價值創造是指“直接價值”而非“間接價值”，這正是張瑞敏所談的“人單合一”。

    要實現“直接價值、人單合一”，并不是要每個都去做銷售，都去拿訂單，而是要告訴中層，你必須是“企業變革項目”的推進者，否則你就游走在淘汰與被淘汰的邊緣。

     “做企業變革項目”的項目推進者，是中層在企業組織變革中體系個人價值的最佳渠道。

    措施二：提前占位，占據企業變革前沿位置

     “服務價值化”應該成為中層變革的方向標。“按部就班”是中層最大的風險；中層要想始終處于企業“中流砥柱”的要位，那就要不斷調整自己的占位。

    在信息化高度發達的今天，企業變革已經成為一種常態，不變的唯有“變”；在企業變革中，變得最多的就是“中層”；高層是戰略的制定者，底層是戰略的落地者，中層是戰略的執行控制者。

    中層要想在企業中站穩自己的位置，要做的就是能夠提前看到企業變革的方向，提前占位。

    提前占位的要訣就是“服務價值化”；就是要確保你所做的每項工作都是能夠直接為企業發展帶來驅動價值的；你所有的工作都是以價值為導向的。

    措施三：擁有粉絲，擁有市場

    在物質高度發達、產品高度同質化的今天，企業擁有客戶就占有了市場；而作為企業產品的“中層”,在競爭中考驗的同樣是“用戶”的接受度，這個用戶可能不僅僅是消費者，還包括企業高層與底層。

    擁有“用戶”有兩層概念，一個概念是消費者認可產品，二是消費者對產品品牌具備忠誠度，用一個比較時尚的名詞描述就是“粉絲”。中層擁有粉絲有兩大好處，第一是在變革中可以贏得更多的支持者；第二是可以強化自身對企業變革的敏感度。

    作為企業中層，良好的市場與企業變革觸覺，以及迅捷的反應速度，正是中層鞏固其在企業中位置的前提；同時，與企業發展相匹配的職業素養與“受眾”的高度認可，則是維護其公司地位的保障。

    你脆弱不是因為你不夠堅強與強大；你具備反脆弱的能力是因為你具備更適應變革的能力。

    企業中層，塑造你適企業應變革的能力你就具備了“反脆弱”的本領，你就具備了適應“張瑞敏”類企業高層的能力。