這些年來，在中國公眾眼里，那些成功的商界人士似乎與搖滾明星沒有什么區別。雖然在商業發展階段上，我們與美國還有一些距離，但在塑造和追捧商界明星方面，我們有過之而無不及。

2004 年管理學家湯姆· 彼得斯、全球第一CEO 杰克· 韋爾奇來中國訪問，把這一潮流推向了頂峰。企業高管們自己也發現，樹立個人品牌常常成為一種便捷的企業推廣方式，于是便樂得扮演成“英雄”。

但沃倫· 本尼斯提醒，這些人其實是“孤膽英雄”。我們活在認同個人地位、而非團隊成就的社會文化當中；傾向于將成就與一位偉大人物聯系在一起，而非偉大團隊；管理業界則更多關注高管個人的領導力，而非團隊領導力。

沃頓商學院管理學首席教授、領導力藝術與變革管理研究中心主任邁克· 尤西姆認為，對于一個領導者（Topperson）來說，不僅個人要有領導能力，同時要打造周圍團隊（Top team）的領導能力。對于剛剛從求生存的荊棘之路上走過來，要邁上新發展階段的中國企業來說，亦需從單個的領袖時代向卓越團隊領導力時代轉型和提升。

從Top Person 到Top Team

獵頭公司光輝國際（Kom Ferry）針對國際各大公司高級主管的研究顯示，未來的機構將由領導團隊來經營。當受訪者被問到未來十年內，誰對全球性機構擁有最大影響力時，61％受訪者都認為是“領導團隊”，只有14％的回答是“一位領導者”。沃頓商學院管理學首席教授、領導力藝術與變革管理研究中心主任邁克· 尤西姆認為，對于一個領導者（Topperson）來說，不僅個人要有領導能力，同時要打造周圍團隊（Top team）的領導能力。對于剛剛從求生存的荊棘之路上走過來，要邁上新發展階段的中國企業來說，亦需從單個的領袖時代向卓越團隊領導力時代轉型和提升。從Top Person 到Top Team獵頭公司光輝國際（Kom Ferry）針對國際各大公司高級主管的研究顯示，未來的機構將由領導團隊來經營。當受訪者被問到未來十年內，誰對全球性機構擁有最大影響力時，61％受訪者都認為是“領導團隊”，只有14％的回答是“一位領導者”。

可是這并不代表我們不再需要領導者，而是必須承認一種新模式：偉大的領袖不再單獨存在，而是與偉大團隊共存—領導者在團隊中展現“偉大”，并協助成員展現“偉大”。

2006 年，任正非在華為高層作出了一項重大調整。他開始推行一種名為EMT（經營管理團隊）的管理模式，意在跨越過去以個人意志為主導的管理模式。EMT 具有最高決策權，作為總裁的他則定位為“我只是這個團隊的執行者”。現在，華為新的使命與戰略已經開始擺脫任正非個人的意志。

華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒分析，任正非會作出這樣的改變，是因為他認識到企業家個人的成功不等于企業的成功。在創業時期，依靠任個人的能力就足夠了，但要從一時的成功中獲得可持續發展的領導力、產業領袖領導力甚至成就全球領導力，就不能只靠他的個人能力，而需要形成組織能力和系統能力。

全球知名管理顧問公司Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋接受采訪時表示，創業企業常常會需要一個能沖鋒陷陣、身先士卒的領導人，不怕艱難險阻，創下事業的基礎。但市場的自然增長終歸會放緩，競爭越來越激烈，組織內部的復雜度變強，“孤膽英雄”的短板就會暴露。

 在聯想早期，柳傳志就注意到人才培養以及高層團隊建設的重要，因此有“搭班子，定戰略，帶隊伍”之說。陳瑋認為，有沒有這種遠見，是卓越領導人與一般領導人的最大區別。

任何一支團隊都有一個靈魂人物，也包括企業的高層領導團隊。因此，魅力型領導者與團隊領導力并不矛盾。彭劍鋒說，魅力型領導人會隨著企業管理的職業化，其個人作用相對淡化；即便是淡到幕后，這個組織仍然需要一個領袖，哪怕是精神領袖。

比如美的電器，其正在打造的“二級管理平臺”團隊，其實就是一支高層經營管理團隊。雖然何享健退居幕后，但他仍然是美的無可替代的核心。他的高明就在于，雖然多年來美的沒有遇到過明顯的挫敗，但是卻能在順境中主動轉型，從個人領導力過渡到團隊領導力。他已經預見到未來的挑戰，有了危機意識。

1997年之前，何享健大權在握，所有部門都向他一人匯報，每天有看不完的文件，簽不完的字。隨著家電市場每年以30％—50％的速度增長，過于集權的運作方式無法跟上市場的發展。于是他提出“拆散火車頭，打造聯合艦隊”，成立以空調、電扇、電飯煲等產品為核心的事業部，對事業部總經理基本上完全放權。

隨著美的順利跨過100億元、300億元和500億元三道門檻，2001年何享健辭去美的股份總裁的職務。不用手機，每天一下班就不再離開家，晚上不再干活，每周一半時間在高爾夫球場上度過，他被視為中國家電業內“最瀟灑的企業家”。

從2007年起，更強勢的二級平臺將各事業部重合的銷售、研發、財務等權力收歸，二級集團的5名CEO便成為圍繞何享健這個核心的高層領導團隊。他們身價極高，“活得更像老板，而不是在給別人打工”。何計劃將美的集團的職業經理人分為內部企業家、職業經營管理者、專業經營管理者三部分，通過引入職業經理人管理平衡計分卡，以及系統的培訓和激勵，打造一個職業經理人梯隊。

另一個例子是王石。王石談到自己對萬科的貢獻時說：“我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天，其實不是這樣。我曾給萬科帶來了什么？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；第三，培養了一個團隊，這是我的作用。”

正因為希望弱化其個人在華為未來成長與發展中的作用，任正非在建立了EMT之后，說自己就管三件事：方向（戰略）、節奏（均衡）、人均效率（管理）。彭劍鋒認為，任正非固然希望自己只充當戰略家而不是戰術家，但結果，華為真理標準的來源本質上仍然是任正非的個人意志與智慧。這支EMT團隊的“六大金剛”完全是由華為內部培養的，他們長期以來習慣于執行“任總”的意志，可能從來沒有想過要質疑任的權威，更談不上對其決策提出挑戰。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉向團隊智慧主導仍需時日。

最終說來，許多中國企業之所以解決不了可持續發展的問題，關鍵是領導能力得不到系統提升，領導方式沒有轉型。這中間，一把手有沒有自我批判精神，愿意自我超越，起著決定性的作用。

領袖團隊：能力互補

出類拔萃的團隊往往比具有天分的個人有更高的成就。這一點，在創辦了攜程和如家的四個人身上體現得非常清楚。
有人說，在中國企業史上，有比攜程、如家更強大的企業，有比梁建章更聰明的企業家，有比沈南鵬更精干的投資人，有比季琦更勇猛的創業者，有比范敏擁有更多體制內資源和經驗的管理者，但是很少有人形成過一個真正的“團隊”。

IBM給“團隊”下的定義是：團隊就是一小群有互補技能，為了一個共同的目標而相互支持的人。在攜程和如家的4人領導團隊中，關于技能互補體現在攜程CEO范敏所說的“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關系，他就是去拿批文、搞來土地的人；沈南鵬精于融資，他是去找錢的人；梁建章懂IT、能發掘業務模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架。樓就是這樣造出來的”。

一個偉大的團隊中，哪些能力必不可少？Hay（合益）集團與哈佛大學共同的研究表明，應該至少有一兩個成員具備“透過錯綜復雜的環境和信息看到問題本質”的能力，即概念性思維的能力（亦稱戰略性思維的能力）。在攜程，梁建章就扮演著這個角色。2001年看到經濟型連鎖酒店的機會、并創辦如家就是他的主意。

第二，團隊中要有具備相當專業知識的人才，符合企業發展的階段和戰略的需要。譬如沈南鵬，擁有7年投行經歷，在攜程和如家的上市過程中作用巨大。又如范敏，最初之所以被季琦“三顧茅廬”，就是因為他10年國營旅游企業的工作經驗。彭劍鋒強調，領導團隊成員能力互補才能形成聚合力，避免能力損耗，實現價值增值。

第三，要有足夠的情商。Hay（合益）集團的研究發現，卓越的領導班子的成員具有更好的情商，比如他們更具有人際敏感性，更加正直，更具有同理心等，有力地支持了開放式的溝通、誠實和信任等行為規范。

有了令人滿意的能力搭配之后，要打造高層領導力，還需在團隊里建構如下要素：

一，基于價值觀的領導力。Top person以其理想和愿景來凝聚團隊成員，所謂“德者居上”。柳傳志說，一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界、抱負、追求。

沃倫?本尼斯在《七個天才團隊的故事》中提到當年阿瑟?馬丁內斯接手西爾斯百貨零售業務時，允諾給下屬一道神圣挑戰，就如同十字軍東征，“我覺得自己像在傳福音”，他對記者說，“我真是在招募人馬共赴使命”。他計劃將西爾斯百貨改頭換面，他對下屬說：“這將是商業史上最大的冒險，沒有前例可循，風險很大……更重要的是，我們會得到心靈上的無比滿足，所以你怎能不做？”

彭劍鋒認為，史玉柱之所以不能成為產業領袖，因為從其價值觀講，是利用人性弱點來大發其財，企業的產品不能代表社會發展的方向，無法承擔社會責任，因而得不到社會尊重，成就不了產業領袖領導力。而IBM、微軟之所以成為全球領袖企業，因為它們在價值觀上、技術上能領導產業。

二，在共同的價值觀基礎上，團隊成員要達成共識，形成統一意志，各自為政的團隊只會內耗。攜程的4個人出身不一樣，特長不一樣，性格不一樣，卻在統一的意志下取得了成功。阿里巴巴能走到今天，因為馬云特別強調統一意志。在高層團隊中，大家能對游戲規則、核心價值觀、企業運行的基本法則體系上達成共識。

三，要制定游戲規則，要有組織約束。這種組織約束要得到團隊成員的認同，愿意自覺遵守，相互約束。利益分配不合理，會導致企業內訌，引發災難。馮侖在《野蠻生長》一書中講到萬通當年的“分家”：對于非契約性組織，一個合理的進化方式是“以江湖的方式進入，以商人的方式退出”。在這種新的游戲規則之下，解決分歧，萬通才又活了過來。
四，當然，最關鍵的，依據每個人的能力和貢獻進行有效激勵。

一把手的角色

偉大團隊和偉大領袖是彼此創造出來的。

Hay（合益）集團去年發布《中國卓越企業領導人素質研究報告》披露，高層團隊管理不善是面向未來的中國企業領導人的主要短板和軟肋之一。

報告寫道：中國企業領導人中，有很多人未能有效地管理好高層團隊，即他們的直接下屬的團隊。與歐美企業的領導人相比，中國企業領導人團隊領導能力較弱，這些企業的高層團隊最大的問題是合作與信任。

尤西姆和他的同事曾做過一個調查，對幾位具有世界影響力的偉人進行研究發現，他們在和人們溝通的時候，都是使用了三個部分的溝通手段：第一是強調愿景；其次強調用怎樣的戰略把這個愿景變成事實；第三，強調對人的尊重。大部分中國企業領導人也許是卓越的業務領導人，卻不一定是高層團隊的優秀組織者和引導者，可以是優秀的“司令官”，卻當不了好“班長”，無法讓每一個團隊成員都隨著業務的發展得到相應成長。

Hay（合益）集團的研究表明，高層團隊成員之間缺乏高度合作和信任對于公司的戰略制定和執行影響巨大。在為許多企業的高層團隊進行輔導時，Hay（合益）集團發現，中國很多企業的高層班子成員跟一把手都保持著很好的溝通，但成員與成員之間只是單線聯絡，直接造成業務部門與業務部門之間、職能部門與職能部門之間、業務部門與職能部門之間、業務線與業務線之間無法高度配合，但是這種配合和互動對于企業競爭力來說，已經不是nice to have（錦上添花）的事，而是must have（必須的），沒有這種配合，肯定會在將來的競爭中敗下陣來。

實踐證明，越來越多的創新來自于高層團隊成員之間的高度配合和信任。很多創新的產品和服務、盈利模式活動都來自于跨部門和事業部之間的高度合作，打造“無邊界組織”，才能創造更好的業績。究其原因，這種橫向溝通的缺失是一把手的責任。

首先，一把手有沒有選到對的人。那些過于傲慢而不能與人共事的人，是低情商者，我們常常會發現他們總是背地里指責別人的過錯。

其次，偉大團隊不是自然形成的，而是需要打理。一把手有沒有能力創造機會讓性格脾氣不同的成員相互了解、相互容忍、求同存異？能不能幫助團隊樹立共同的理想和愿景、和諧而又遵守一定的游戲規則？在企業高層有一條“內閣原則”，說的就是高層團隊在會議室里可以有不同意見，有爭論甚至拍桌子爭吵，但當你走出會議室之后，就必須保持統一口徑，不能對外說三道四，造成下屬無所適從。

其三，一把手對游戲規則監督不力也會帶來問題。

不過，最可怕的團隊是爭論不起來的團隊，開會的時候，大家都沒有意見，但是會后意見一大堆，造成執行不力。這種局面也是一把手的責任。

如何打理高層團隊，對于一把手來說，需要受到專門的訓練和輔導。可以說，在提升團隊領導力的過程中，多半的功夫要下在一把手身上。梁建章擔任攜程CEO時，對另外三位創始人約法兩章：第一，你們可以提意見，我也很愿意聽你們的意見，但既然我是CEO，最后要我說了算；第二，如果有新人進來，不一定是在你們之下，只要他們比你們強。

在一個領導班子中，不是所有的領導角色都應該被分享。有兩個角色由一把手來做最好：建立一個清楚的方向（戰略的確定），以及確保班子成員遵守行為準則（游戲規則的監督）。任正非在華為的技術發展方向上，是絕對的“一言堂”，柳傳志在接班人選擇和聯想的產業發展方向上，有著一槌定音的作用。

曾經有人問尤西姆：要了解一個公司的真實情況，是該多和CEO聊還是多和其他管理團隊聊？他的答案是，如果你要了解美國的國家政策，就應該去問布什，而不是國務卿或者國防部長，因為不管他們做出什么決定，最終都是要布什點頭，雖然他們的意見會有一定程度的影響力。尤西姆對《財富》500強當中的45家大型上市公司做過一個關于領導力的調研，調查對象是公司的二把手和三把手。結果發現，不管這些公司的CEO是否是一個好的領導者，在公司處于不確定環境中時，他的領導力仍然會發揮最大的作用。

皮之不存，毛將焉附。說到底，天才領導與偉大團隊是相依相存的。