民營企業作為過去20年內更迭最頻繁的商業組織，其演變過程大概有四個階段。

    第一個階段是1993年《公司法》出臺以前，這個階段被稱為“企業江湖時期”或“野蠻生長時期”；第二個階段是1993~1999年，這一階段，不少企業由江湖時期轉入公司治理時代；第三個階段是1999~2010年，進入企業科學治理，也就是現代治理階段；第四個階段是從2010年至今，民營企業的組織管理又出現了很多發展和變化。

    每一個時期里，民營企業面臨的任務、重點、難點都非常不同。總體而言，能存活下來的企業多數并不是因為賺錢多，而是因為組織變革比較及時。 

    第一階段：

    野蠻生長期（1993年前）

    在江湖時期，組織一般會面臨三大困難。其中最大的困難是沒有辦法有序地產生領導人。江湖上選拔領導人有兩種方式，其一是繼承制度，其二就是叢林法則。這兩種方式都不能以透明的程序產生領導人，所以組織的穩定性非常差。

    第二是分配機制沒有預期。在沒有預期規則的分配游戲下，江湖組織永遠是分裂的。就像土匪打家劫舍后，如何分配贓物全憑大哥的心情，誰也不知道自己和對方火并后能拿到什么好處。

    第三是人和人之間建立信任很困難，只能通過例如“投名狀”的方式，作為入伙憑證。由于沒有退出機制，又導致內部“窩里反”隨時都可能發生。這三個問題極容易使組織快速分化。

    最初萬通也曾像《水滸傳》那樣排過座次，排序的隱性原則也按照“江湖慣例”。比如：由于我年齡都比他們大，而且在體制內我曾是其他四個人的領導，所以我就成為了創業團隊的主要領導者。這段時期，企業信用的基礎很薄弱，大家靠信義做生意。“義氣”說到底是人身依附，非常不安全。義氣這個詞在社會混亂時期被頻繁使用，也就是在極度不安全的情況下，大家希望道德和情感成為彼此信賴的基礎，但非常脆弱。

    第二階段：公司制轉型

   （1993~1999年）

    1993年，國家出臺了《公司法》，企業的江湖組織開始逐漸過渡到公司體制，大哥不再叫大哥，改叫董事長了。所以在1993~1999年這段時期，需要把朋友關系轉換為股東關系。形式上的轉變很快，而真正建立股東觀念卻很難。很長一段時間里，大家骨子里仍保持著江湖的觀念，江湖組織也面臨著如何確定股份的問題。

    任何組織發展都會遇到有合必有分的結局，但在中國的傳統觀念里只有和局規則，沒有僵局規則。大家把合伙、散伙看作為道義問題，僵局出現時就束手無策了。轉為公司制之后，股東間能通過出讓股份退出，利益關系就分得很清楚了。在萬通，潘石屹第一個離開時，處理股份問題還有些尷尬；當王功權離開時，大家都變為“熟練工”了。

    在1993~1999年這個階段，民企都面臨著公司制轉型，家族組織除外。原因是家族組織相對于江湖組織有自身的穩定性，規避了江湖組織的三個弱點：首先，在家族組織里，領導人根據血緣產生，爹一定是一把手；第二，也無所謂退出機制；第三，利益分配，分來分去都在一個鍋里。

    公司制轉型后，大多數民營企業都過渡到股東時代。但 1999年以后大家意識到需要用更科學的現代公司治理方式來治理，即設立愿景、使命、價值觀、團隊、管理和決策、激勵、考核等游戲規則，包括對人力資本的估值，而非僅僅對貨幣資本的估值。這讓我們意識到光轉為公司制還不行，還得要懂得現代公司治理。

    第三階段：現代公司治理期

    （1999~2010年）

    1994年，美國萬通在硅谷投了幾十個公司，第一家就是亞信。后來亞信要融資，初始設定在18.5元一股。我們覺得當時公司還不成熟，沒什么資產，不值那么高的價錢，就選擇了退出。結果亞信成為第一個在納斯達克上市的中國公司，這讓我們受到了很大刺激，這才知道，原來公司的價值不僅是有多少凈資產，還有另外一套算賬的方法。

    為什么公司能這樣估值？這就需要理解現代公司治理的模式。所謂現代治理，即誠信、透明、信息披露，你必須透明，才能有價值。其次，決策和執行區分更嚴格。決策是董事長做的事情，看別人看不見的地方，算別人算不清的賬，做別人不做的事情，屬于“脖子以上”的事；總經理則做“脖子以下”的事情，就是產品、生產、組織生產、流程、勞動管理、績效管理、客戶服務。簡單來說，就算兩家公司的業務類型一樣、利潤一樣、規模也差不多，但股票市值還有可能完全不一樣。其中的區別就是公司治理水平的區別。

    領導人的影響力、透明程度、戰略的清晰程度，以及投資者關系的處理是否通暢，這些將決定市值10%~15%。也就是說，如果有100億的市值，公司治理做得更好，可能將多獲得10億~15億的市值。現代公司治理的核心是給股東和公司創造未來、創造更大的價值。在資本市場上，假如公司治理得很好，公司價值甚至可能會被高估一部分。

    第四階段：組織變革新形態

    （2010年至今）

    2010年之后，公司治理的花樣越來越多。例如馬云的合伙人制度；一些家族企業進入第二代，又吸納了一些職業經理人；還有一些公司的資本結構變成了境內和境外兩個市場上市。公司的組織變革出現了很多新形態，但很多企業仍不能及時甚至是提前把組織變革放在重要的位置，還在拼命抓銷售。過去20多年，為了求生存，民營企業一開始競爭的是產品，是銷售。但過了生存階段和原始積累后，就需要開始競爭組織能力了。因此，在這一階段，學會如何配置資源顯得非常重要。領導者要特別重視組織變革以及提升組織治理的水平，增強自己獲取資源的能力。這兩點相輔相成，如果想從市場獲取資源，獲得有序經營的優勢，公司治理就需要非常清晰。

    Q&A

    伊光旭（廈門飛博共創網絡有限公司CEO）：

    在你還處于“屌絲”階段時，自我學習的模式是什么？到了現在這樣的階段，又有什么新方法？

    馮侖：其實就是一件事——忘我！別把自己過分當回事，永遠處于虛空階段。多讀歷史，讀哲學，你才能忘我。讀歷史，你會發現比自己厲害的人、比自己苦的人、比自己經歷曲折的人太多了；讀哲學，你就會很客觀地去看待一些事情。宗教的修煉最后都修煉成無，因為只有如此，才能找到自己的位置。老子說：“為而不有”，就是指一件事你做了，不要把它當成包袱背起來。一旦背起來，你就走得慢了。所以不管是什么階段，都只有忘掉自己已經有的東西，才能繼續學習。

    苗軻（深圳市新潮酒窖文化傳播有限公司總經理）：

    阿拉善的組織結構是什么樣的？你怎么管理這些企業家？

    馮侖：我們從成立的第一天起就做了一件事情，叫“管住一把手”，有序地更換領導人。劉曉光作為創始者也只能做第一屆，然后就要公平選舉。阿拉善不斷地進行治理上的實驗，最終成為了花錢最少、花時間最多的一個公益組織。同時強調親自參與，因為比錢多沒有什么意思，必須親自參與。整個10月份，我有三分之一的時間在為阿拉善做事。我們在治理上強調了價值觀、使命的一致，強調了時間的付出，同時把領導人的更替管住了，這個組織就管好了。

    陳望東（蘇州天臣國際醫療科技有限公司總經理）：

    你怎么看中國民營企業未來十年發展的環境？

    馮侖：我認為中國民營企業未來十年是黃金時期。如果說過去的市場發展有四個主角的話，現在包括地方政府、央企和跨國公司都有往后退的趨勢，就剩民營企業一個主角在往前進。所以未來十年，本土民營企業中的巨無霸會越來越多。政府職能轉變的趨勢和決心也非常清楚，把以往直接抓GDP的“手”收回來，讓給市場，重點提供公共產品，如環保、國防、基礎設施、醫療、教育將成為政府的重中之重。所以，民營企業家們應該是很有信心。