拉動是豐田生產方式TPS及精益LEAN的一個本質所在，和JIT緊密結合，成為精益制造、精益思想的一個核心要素。JIT是指只在客戶需要的時候、只生產客戶需要的產品、只生產合適的量和合適的品質，對應的是傳統的會產生庫存的批量生產。拉動是指根據客戶的需求在來進行拉動生產和運營，對應于傳統的根據計劃來安排生產和運營的方式。傳統的計劃式生產的方式可以稱之為“推”，這樣根據客戶需要來觸發的方式叫做“拉”。

精益提供了一個全新的視角來重新審視企業的運營，不該只是從企業運營自身的便利和利益的角度來展開運營方式，而更可以是識別出企業存在的意義，即企業的價值（為客戶增值）的角度來把握真正對企業有意義的運營成分，而那些不相干的成分，在精益的視角下都是浪費。從推和拉的視角來看也是如此，如果企業以推的方式運作，勢必產生更多庫存和浪費；從拉的角度來組織企業的運營，才更是把握了企業存在的核心意義來展開。所以拉動，彰顯的是企業的運營核心，即客戶需求。而非傳統運營的為了運營而運營。

一個簡單的比方來說清楚“推”、“拉”的差異就是方便面、餐館的面條。方便面是根據計劃來安排生產，批量大，庫存高，讓客戶在庫存展示的幾種選擇里選擇。餐館的面條是在餐館的原材料、人員和能力都準備好的情況下，根據客戶點的單而現場反應了去下單制作而成，并有部分的可能性根據客戶的個別特色需求而進行靈活調整。所以，兩者差異是相當的明顯，首先是等待時間的巨大差異，拉式是相對推式而言帶來了巨大的等待時間的提升。換個角度來看，也是成品完成到交付到客戶手上的時間的大幅提升。這客戶等待時間和成品周轉時間不相同，卻一樣差異明顯。因而拉式是客戶和對企業而言都是有極大的效率提升的意義。其次是對客戶需求的反應，拉式是可以針對客戶需求進行快速靈活的響應，尤其是小批量多品種，比如餐館可以是10單都是不一樣的產品，方便面的生產則不是。推式只能響應批量大的產品需求，對多品種小批量的應對簡直就是災難。

拉式雖然可以給企業的效率和運營成本帶來大幅的提升，然而其實現并非易事，拉式需要流程的優化和穩定在最佳狀態后，才可以拉動，或才拉動的有意義。《精益思想》里的五原則（其實也是五步驟）闡述的非常明顯：識別企業的價值，描繪出企業的價值流，讓價值流能流動的順暢，再根據客戶需要進行拉動，盡善盡美的持續改善。顯然拉動之前先需要流動，而流動在各企業里幾乎都有一定的問題，因為各企業的傳統運營方式是職能式，以及是從企業的運營目標為核心進行運營的，而是價值流的為客戶增值的導向，并非價值流導向。價值流也并非是企業運營的直接目標。因而拉動在普通企業里推行是操之過急和未必有結果和意義。因為流動的順暢的實現，這個過程本身已經可以識別出諸多的企業的浪費，七大浪費，這些已經可以帶來大幅提升。如果連流動都沒實現，而直接拉動，諸多浪費還未消除，拉動的推進不但異常艱難，并且也很容易被那些沒有消除的浪費所淹沒和阻礙。所以，當流動可以實現，主要的流動障礙已經消除，那些小的流動妨礙需要持續的改善來不斷改進的時候，推行拉動才有可能和有意義。