二、領導堅定的立場是關鍵

很多企業精益改革失敗的另一個原因，可能是缺少如何實施改革的具體知識。根據筆者多年的精益實踐，我們總結了解決這個問題的基本思路：盡量將改革的過程具體化，通過實例，讓大家了解如何操作，什么可行，什么不可行。

一個典型的做法是實施“精益改善周”，改善周是綜合利用精益西格瑪現場改善技術，對特定（或選定）的目標或任務創建和實施快速的、可行的方案并達成改善目標。通過改善活動創建一種成功的模式，再由點到面推廣應用。一次快速改善活動一般由10-16個團隊成員組成，由外部或內部顧問師全程輔導在1周內完成，故而又稱改善周。

當你一旦了解了成功改革的步驟和方法，以及應該何時實施這些步驟，那么什么會是你潛在的障礙呢？

我們來看看，大部分企業在往精益企業轉型的時候面臨的困難：

n 高層管理缺乏對精益企業的戰略性了解

n 缺少有關精益企業的具體技能和知識

n 文化、自我、組織機構的惰性

n 對變革懷有恐懼感，組織權利的喪失

n “不是這里發明的，不適合我們”綜合癥

然而，大部時候，我們的管理層完全沒有意識到，真正為精益推行造成障礙的，不是一線的工人，也不是最基層的執行者，卻往往是中高層管理者！

在實際推行精益改善的時候，工人和基層人員都會積極地配合精益的改善行動，他們是最沒有阻力的。而往往卻是企業中的中高層管理者，不能很好的轉變觀念，不能配合精益革新的要求，同時又掌握著資源和權力阻礙精益的推進。

比如，按精益方法建立連續流生產之后，精益企業要求一切資源和服務都應以支持車間和車間的工人，也就是說整個企業要重新設定自己的工作重點，要快速響應現場的異常。一臺設備狀況不好，必須立即修理；產品零件有問題，設計師就應馬上給予解決；組裝線上的工人不能停下來找零件，物料和零件應該準確地送到他們手上；如果一個工人改善的好建議，相關的管理人員和工程師就要認真聽取，給予答復，并迅速實施；主管的工作不是讓工人做什么，這是授小組的責任，過去的主管現在應該是教練，小組的組長、拉拉隊的隊長；如果工人發現生產線出現問題，有權力拉響警報（燈燈）并停止生產，現在不光是總經理有這樣的權力了。

我們來看看傳統型企業和精益企業的企業文化的差異對比：

精益企業結果之一就是把公司的結構整個顛倒過來。

事實上，如果企業能將公司結構按精益的要求轉變過來之時，也就是改革成功之日。坐在的辦公室里高管們已不是高高在上，這些過去的老板們現在的工作是服務于那些被看作是企業下層的工人，是梯子的下層。

大多數老板們對此是不會心甘情愿的，因此不可避免地會遭遇阻力；這樣的情況我們碰見過很多，只要處于改革起始階段,這樣的情況就會發生。從生產工程師、設計工程師到采購和庫存管理這樣的中層管理人員，都會自覺不自覺地阻撓改革的進展。

如果確定要走精益之路，就要制定整個改革程序，讓工人參與其中，工人們如果有建議，就必須要傾聽，因為只有他們最了解自己的工作，他們每天8小時重復同樣的工作，自然會有很多想法，而且是從多年的需求、期望和挫折少年先激發的好想法。當管理者和工人們一起找到了生產線布局的最佳方案，對設備進行了重新布局，實現連續流生產，各條生產線相互平衡，效率大幅提高， 產量提升了20%、30%甚至40%。團隊的熱情逐漸高漲，全力支持改革工作的開展，產量提高的同時，品質開始改善，生產周期也縮短了。

然而此時可能會出現反彈現象，這種反彈現象可能會再過一段時間才出現，或一個星期之后，甚至還有時間再造一條或兩條生產線之后才出現反彈。但你肯定會要遇到麻煩，雖然不見得是反彈，只是因為時候不到。中層管理人員可以把我們這里所說的麻煩當作“證據”，來證明這種改革毫無意義。比方說,設備會受到損壞，導致一切都處于停頓狀態。而且設備有可能會不斷地出現問題，庫存會出問題的地方不斷增加，瓶頸效應也會出現，產量會出現滑坡，或許會不停地滑下去。一個問題出現并解決之后，又一個問題會暴露出來。

情況還會怎樣發展下去呢？你會觀察到中層管理人員的行為和語言：

主管們會說“這樣做是不行的。”

設備工程師也會插進來說“我跟你說過，我們的設備達不到要求，不是干那個用的。”

維修人員也會說：“機器一壞就要修，那我們也不能不管別的啊。”

那些利益受到影響的人，會找出更多的理由，來證明還是應該按照過去的方式來做。

“這樣干不行”主管財務也會說。“我們要衡量每個人的生產率，果你用這種流動生產線的方法，每個人的產出都是一樣，那我們還怎么實施激勵機制呢？” 我們目睹過很多公司，由于財務制度無法與精益相匹配而使改革受阻。

而且，更要命的是，這些財務主管會說“如果效率改善了，為什么我們的財務報表上體現不出來呢？”

事實上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，這些提出問題的人，常常又是部門的一些主要負責人，他們掌握著公司的資源和權力，如果這些人不愿意，或反對精益的話，精益生產的改革行動是不能得到真正實施的。一旦精益的行動不能嘗試和有效執行，改善的效果就無法體現，結果精益改善活動慢慢變成了種可做可不做的事情，因為中層管理者會把“沒有效果”當成阻力的借口。

以我親身推進精益的經驗來看，解決這個問題只有一個方法，就是要有一位具有堅強毅力的領導。他會說：“我知道是怎么回事。你們喜歡過去的方法，不想改革。我知道你們要干什么，不過你們還要放棄退回到過去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你們要跟著改革走，否則就自己離開吧。”

如果這個領導不明確表示立場，只是期望大家能夠自己覺悟過來，那他或她就是冒著喪失已經取得的成績的危險，讓改革不了了之。如果真要退回過去，工人們的熱情很快就會消逝，又會變得玩世不恭。如果花3個星期再做一次新的嘗試的話，他們就會覺得你是在喊“狼來了”。千萬不要讓這樣的事情發生，你必須愿意堅持廣場，讓公司認為你是認真的，否則的話，就不要盲目從事。僅僅讓大家認同精益改革是個好辦法，是不會使改革成功的。改革要從你自己開始。

精益它是一種信念，你信，它就有，你不信，就沒有。然而，遺憾的是，很多情況下，我們發現，面對這些不利因素時，中國企業的老板們，或者精益的倡導者，大部分時候都是知難而退，很容易放棄精益的嘗試，并不是堅守精益的信念和堅持精益實踐的決心。。