分析企業現狀的工具有多種，企業生命周期理論給我們提供了一個很好的理論框架。在該理論看來：企業的發展，就像人類個體的生命一樣，經歷了從孕育，到出生，到慢慢長大，成年、衰老的過程。該理論將企業分為四個階段：創業階段（entrepreneurial stage）、集體化階段（collectivitystage）、規范化階段（formalizationstage）和精細化階段（elaborationstage）。其發展的各個階段的特點見表1。本文結合不同階段企業的管理特征與企業的人力資源管理者研討最適合選才思路。

表1 企業不同階段的特點及其主導的管理職能

創業階段的選才思路——忠君為上

創業階段的企業常會面臨較大的生存壓力，在管理上比較適合個人化的管理模式，即創業者的獨角戲（one-person-show）。這時企業通常不需要太多的管理規范和管理流程，基本上是以創業者的個人意志、知識、經驗來主觀地判斷當時的情境，并做出果斷的、及時的決策。創業的成敗在很大程度上取決于創業者的決斷、堅韌和對行業內運營規律的把握。這時企業最重要的問題是經營，而不是內部管理。即便在內部管理上，做到上下同心可能比任何具體的、科學的管理方法更為重要。

該階段的企業可能沒有人力資源部，也沒有規范化的選才流程。選才工作可能是企業家親自擔當，其他人員做些輔助性行政工作——隨時向企業的領導者請示、匯報，并得到下一步工作的指示。這種管理模式對于一個創業階段的企業可能是最有效的。過多的工作流程、規章制度、職能分工可能會降低企業的活力和工作效率，成為企業難以承受的管理成本。

這個階段企業的選才應該沒有，也不需要太多的科學性。小范圍內的核心骨干以忠誠可靠為最重要的原則。這種忠誠可靠通常是以血緣、親緣、多年的友誼等來建立和維系的。在忠誠可靠的基礎上，企業的核心骨干如果可以建立起創業者的崇拜和服從，將會很大程度上提升此時企業的運作效率。

企業中其他員工的入職存在一定的偶然性，其中可能會包括一些親友及親友推薦的求職者，其管理也是帶有親情色彩的家族式管理。基層員工的聘用、培養不規范，薪酬待遇往往也比較隨意。此時員工的流動率起伏不定，但通常與管理水平關系不大。這時企業的人力資源工作的承擔者最重要的工作是與企業家的及時溝通，領會意圖，快速執行，切不可犯本本主義錯誤，以某些教科書上的理論來說服老板做“科學的”，“規范化的”人事決策。

集體化階段的選才思路——態度至上

企業管理的第一次“上臺階”是從創業階段提升到集體化階段。這時的企業基本上擺脫了生存壓力。企業的管理者開始考慮通過適度的分權來管理，因為企業的發展和擴張使得獨角戲變得比較困難。

這時的企業家希望建立一些規章制度和管理流程來提高管理水平和運作效率。但這種變革可能會出現反復，其最主要原因是此時企業家往往仍然帶有一些創業階段所具有的特點：獨裁、機變、隨意和強成本控制。這些幫助創業者度過創業階段的特點有可能會成為企業進一步發展的障礙。

集體化階段的企業依然缺乏規范的人力資源管理，企業家仍會經常做出個人色彩濃重的人事決策。人力資源部建成伊始的一個重要工作就是要將其自身工作程序化和規范化，開始很可能會包括：招聘、考勤、薪酬、培訓等，進入規范化階段以后才可能涉及到崗位分析、績效管理、員工晉升等更復雜的內容。

員工招募也是該階段企業人力資源管理的重要工作之一，首先是由于業務量的增加；其次還可能是由于公司業務范圍的擴張；此外還很可能因為由于公司的成長導致的組織變革。這種變革通常會引起一些老員工的不滿，處理不慎就會導致離職。因此，該階段企業員工招募工作的特點是，工作量大，緊迫性強，計劃性和前瞻性弱等特點。

這時的企業對人才招募選拔等工作開始建立其一些簡單化的工作流程和規范，雖然這些流程和規范常常會被公司的高層管理者打破。但是需要明確的是，管理提升是該階段企業發展必須面對的問題。這種提升既包括逐漸建立和完善適合當下現狀的規章制度和工作流程，也包括企業的中高級管理人員對制度化管理的深刻認識。

此時企業在選才中最關注的應該是態度積極的人。因為此時企業的知名度不夠，可能提供的工作條件和福利待遇也缺乏足夠的吸引力，在人才市場中并不具備太多的選擇空間。企業的發展又需要一些高素質的人才。在缺乏科學的評估手段的前提下，高素質人才往往會被簡單理解為高學歷、名院校、知名企業的相關工作經驗等。求職態度“積極”將會是選才過程中一個很容易判斷的指標。與此同時，“積極”的入職者也會更好地融入發展中的企業，并做出較大的貢獻。此時，如果借助一些標準化人才測評工具來輔助決策，可能是有益的嘗試。

規范化階段選才思路——唯才是舉

企業的第二次“上臺階”是從集體化階段提升到規范化階段。這時企業應該把管理規范化作為工作的重中之重。企業管理的各個職能迅速完善起來，大量的專業人才，如財務、市場、法務、物流、以及人力資源管理等，開始發揮重要作用。企業運營將進一步弱化管理者的個人色彩，更強調規范的工作流程、規章制度、管理系統，并以此搭建比較健全的管理平臺。這時用“正確的方式做事”會成為企業發展的主導思想。

規范化階段的企業將逐步完成從人事管理向人力資源開發工作的過渡。人力資源部采用并逐漸完善企業的崗位說明書和工作規范，其中對各工作崗位的任職資格有比較明確的界定。這將成為企業選才的一個重要的參考文件。任職資格發揮作用是企業人力資源管理進入規范化的一個重要標志，其核心內涵就是明確崗位任職者必須具備的知識、技能、態度和其它要素，也就是教科書中常常提到的KSAO’s。另外一個重要標志就是引入比較規范的績效管理，雖然這時的績效管理還是以績效考核為重點的。隨著企業對主營行業理解的加深和歷史經營數據的積累，強調量化的工作業績考核是這個階段企業的主要特征。這將在人事決策中進一步弱化各層管理者個人色彩。

在以往重視態度的基礎上，規范化階段的企業非常希望雇傭具備相關技能和經驗的人，因為技能會直接決定了員工在未來工作中可能完成的業績。這時企業選才的指導思想通常是“唯才是舉”。因為企業管理者清醒地認識到，缺少才能的人是無法創造業績的。

在“唯才是舉”思想指導下，對才能進行量化的科學的評估逐漸變得非常重要。基本職業能力測驗、專業崗位能力測驗會在選才過程中扮演比較重要的角色。此外，如果選用“工作樣本測驗”（work sample test）將可能極大提升招聘選才的工作效率。另外一個容易忽視的環節就是此時需要加強試用期管理。人力資源部應該盡量采用規范的，量化的方式來評估試用期員工的表現，以規避試用期員工的積極態度產生的“暈輪效應”。

企業管理者有時也會奢望“德才兼備”的選才思路。針對這階段的企業來說，“才”的評估相對會比較容易，而對“德”的評估則更加困難。如果愿意，管理者可以從人格測驗中獲得一些關于被評估者的“品德”的線索，此外，“忠誠測驗”和背景調查也可以獲得一些間接的信息。美國的相關實踐表明“忠誠測驗”可能比較適合藍領崗位或者初級崗位，而背景調查涉及的成本較高，可能僅僅適合中、高級崗位。需要明確的是，上述這些工具、方法僅僅可以提供較弱的參考信息，而不像對“能力”的評估這樣直接和簡便易行。

精細化階段選才思路——潛力為重

業發展的第四個階段是精細化階段。這個階段企業的核心問題是更加注重自己的長遠發展。可能由于過于強調規章制度，規范化后期的企業的管理會變得有些機械和官僚。以工作業績，特別是可量化的業績指標作為衡量標準可能會導致各層管理者的急功近利。為克服過度規范化帶來的一些弊病，企業的進一步發展需要在管理中逐漸增加企業文化的充分。在該階段以文化結合制度的管理模式被認為是效率最高的管理模式。

彼得斯和沃特曼在《尋求優勢》一書中講到：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”這里所說的“精神力量”，就是企業文化。它是一個企業在長期的生產實踐中所培育起來、并共同遵守的目標、價值觀、行為規范等的總稱。

企業進入了精細化階段時將更注重長遠發展的考慮。關于選才這個主題，企業會更關心新人在未來可能為企業創造何等的業績，而不是入職的當期創造何等的業績。因此與規范化階段的企業關注崗位才能不同，這時企業可能更關注其發展潛力，故此企業應該結合自身獨特的價值理念，逐步建立起適合自身發展的勝任力模型，并以此為思想基礎重新梳理和完善起管理平臺，特別是其人力資源管理。

針對某特定目標崗位，專業知識和技能的優劣與應聘者入職初期的工作業績關系更大，而某些深層次的勝任力特質，如：人格特質和動機，則與其在企業中未來的貢獻關系更大。以人力資源部初級崗位為例，在招聘測評時通常關注應聘者以下特點：

掌握人力資源管理基礎知識

可以熟練使用辦公軟件

性格開朗、隨和

具備良好的服務意識

具有團隊合作精神

前2項是典型的專業知識和技能，相對容易評估，也是關注近期效率的管理者更重視的問題。后3項是屬于自我意識、人格特質和動機的成分，相對更難以評估，但對未來的業績影響會更大。

一個具備較好專業知識和操作技能的員工可以在入職之初即可較好的承擔相應的工作。如果這位新入職者對這份工作足夠珍惜，他也會努力滿足上級管理人員對他的角色期望，即努力在工作場所表現出開朗、隨和、服務和合作。但是如果其深層次的心理品質不足，隨著工作穩定性的增強和可能對工作中某些問題的不滿，或許半年以后他可能會出現自我中心、冷漠、缺乏服務意識、甚至誘發人際沖突等，從而對工作帶來負面的影響。

精細化階段的企業會更加看重后3項內容。這類企業通常具有比較規范的內訓體系，專業知識的培訓和技能的提高對他們而言相對成本不高，而深層次心理品質的完善則是更大的難題。相對新員工的入職初期貢獻，企業更關心是員工在未來的成長性，即3－5年以后是否會成為部門的骨干，10年以后是否可以成為企業的管理人才。針對這樣的目標，基于勝任力模型的人才評估是幫助用人單位評估應聘者深層特質的最佳解決方案，其中最重要的方法應該是基于勝任力的面試技術。故此，該階段人力資源部在選才方面最重要的工作之一是建立企業的選才系統，通過對管理者，特別是非人力資源職能的管理者進行勝任力面試的培訓、研討、資格認定等。只有這樣才可能以確保企業選才工作的質量。