銷售人員管理是通過對銷售員所從事的具體業務環節的管理來實現的，這些業務環節包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經銷商的管理。為保證各個環節的順暢、高效運行，實行聯銷計酬、建立激勵機制已是基本慣例，但在實際操作中還是有些誤區：　

    一是要不要設置保底工資？工資實行聯銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業績表現再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。我傾向于后者。因為推銷業績的顯現是銷售員長期努力的結果，不一定呈現平均分布。如果企業因其暫時的業績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業是得不償失的。企業也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩定，效果會比較好。

    二是聯銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現遞增還是遞減？大多數企業都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業績越顯著，企業的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業家應該摒棄這種選擇。　

    銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數量與質量，結合地區市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯銷計酬的依據，而且要把它作為考核銷售員敬業精神、業務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。