課程六：企業組織鐵三角

-----核心人才選拔培育的秘訣

一：

課程背景：

    任何企業的發展都會面臨兩個競爭，一個是外部產品市場的競爭，一個是內部人才市場的競爭。兩者之前企業最應該關注哪個？據中歐商學院2015年中國商業報告統計在針對中國2萬多名CEO調研過程中發現移動互聯時代人力資源問題和激烈的人才的競爭仍然是他們首要關注和面對的問題。如何找到并留住關鍵人才和不斷上升的人力資本是被提及最多的挑戰。他們的集中困惑體現在，面對外面高薪的誘惑和遍地都是的機遇如何增強員工的穩定度和忠誠度？如何通過內部造血培養高效的人才而不是一味的外購？如何滿足公司短、中、長期關鍵人才的崗位需求？我們需要怎么樣的領導力及高潛力人才儲備？可見擁有人才，保留關鍵人才永遠是企業的頭等大事。在過去太多的企業依賴輸血，這也造成了企業的很多困擾。如空降兵和企業的文化難以相融，影響團隊內部士氣，甚至個人崗位的流失卻造成了裙帶關系等等。所以企業如果單純依賴輸血而不去造血是沒有生命力和競爭力的。要想在商戰中獲勝為明天奠定良好的基礎，企業輸血可以但是必須增加外購人才的匹配度和命中率。2企業必須建立有效的人才培養機制，孕育人才培養的文化。而這一切的核心必須基于企業戰略組織的鐵三角。本次課程將緊密圍繞企業戰略組織的鐵三角系統揭秘企業核心人才培養及育留之道。

二：課程特色

本次課程將通過案例研討、點評、互動、行動學習、視頻分享等手段，緊緊圍繞企業的組織鐵三角和面對8590后員工為半壁人力江山的情況深度剖析企業人才的選拔及培育的變革之道，層層剝繭增加人才的命中率；培養育留企業關鍵核心的人才。

三：課程收益：

1：系統掌握以基企業戰略組織架構鐵三角為主的企業人才選拔與育留的方法

2：掌握如何以企業文化價值觀為驅動力的人才選拔之道

3：掌握如何通過把握員工人性及人欲的基礎上優化組織架構，滿足員工潛在需求的治理之道，提前規避員工的主動跳槽風險，為員工的育留和忠誠度的建立打下良好的基礎

4：掌握教練式人才治理的方法，從管人理事轉變為管事理人。從讓員工薪悅誠服走向心悅誠服

5：掌握美國哈佛商學院的人才評估系統和人才盤點系統，開通人才培養及職業發展的雙通道。

四：課程大綱

一單元：企業組織鐵三角之人才思維方式定位選拔

人崗結合不如人企結合

案例研討 1空降的人力資源總監為什么突然離開？

2某IT行業招聘的北大高材生為什么導致產品研發的滯后？

3海底撈基于組織鐵三角的人才選拔標準

 4：阿里巴巴基于組織鐵三角的人才選拔標準

追溯本源：1：人才是相對的不是絕對的，在一家組織出色的人才到了另一家組織未必是人才。我們如何選擇與自己組織的匹配人才

                  2：人才的專業能力是指人才從事具體工作與智能具備的知識與技能，它直接影響到員工能否完成崗位的工作要求；人才的核心能力是針對企業全體員工圍繞著公司的戰略、文化、價值觀影響到組織能力的相關行為和素質

3：人企結合的最重要一點就是讓員工思維方式與企業的文化價值觀共融捆綁，公司不是人的 集合而是社群的集合。成為社群最重要一點就是有共同的文化價值觀。

解決方案：1基于企業的文化與價值觀清晰定義所需要的目標人才及人才具備與文化價值觀匹配的核心能力

 2：教練技術招聘法從傳統的人與崗位匹配過度到人與企業匹配  

                                    第二單元：企業組織鐵三角之員工的治理

                             組織層面+ 管理者層面從管人理事到管事理人

一：組織層面

案例研討：1：員工到底為什么來企業工作？人性+人欲=人心

                 2：企業如何滿足員工的潛在的需求和欲望增加歸屬感？

                 3：孔子串珠帶給我們什么樣的管理啟迪？  

                4：通用電氣的留人之道    

追溯本源 ：1：人性+人欲=人心。任何大樹開花結果取決于地面之上而不是地面之下

                   2：員工來到企業不僅僅是為了謀生的現實需求，決定他們忠誠和穩定的一定是潛在的需求及欲望。3：基于馬斯洛5大需求的員工需求分析

解決方案：

1：對潛在和現有員工進行調查以了解他們的關鍵需求和欲望。

2：找出大眾化共同的需求和欲望優化組織架構

工具:員工潛在需求的調查問卷表

二：管理者層面

管理者轉型為教練，成為教練式管理者，增強員工管理過程中的的參與感

1：管理者教練角色的確定 及與傳統管理的不同

案例研討1：管理者與員工之間最好的關系與距離是什么？

2：美國IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應用

追溯本源：教練式管理與傳統管理的不同

傳統管理：指揮、命令、控制； 教練管理：啟發、推動、反饋

傳統管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關系              

傳統管理：直接給下屬提答案；教練管理：通過引導式發問激發員工潛能，讓員工自己尋找解決方案

傳統管理：有問題再解決；教練式管理：隨時隨地發現問題、解決問題

解決步驟：教練式溝通引導、輔導、激勵技巧塑造員工參與感

2:教練式管理者的核心素質有效溝通與輔導

PAC教練式高效溝通技巧

案例解讀1：史上最牛的女秘書

        2：與將軍的對話

        3：豐田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效溝通對心智模式的影響

P:訓斥、批評、命令、強制（父母式語言）  

A:事實+分析（成人式語言）

C：求職與探索（兒童式語言）

2：人本溝通在教練式管理中的應用

    解決步驟

1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據情景來用

2：P的指令越多，溝通的結果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

3：教練式管理者要會用數據、故事、事實去引發員工的自我反思，而不是強制與壓服。

4：教練式管理者會往員工的潛意識和內心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制

3：輔導技巧在教練式管理中的應用

案例解讀：1：管理者存在的輔導誤區2：一個銷售顧問的成長煩惱 3：一個店長的困惑

追溯本源：1：輔導的定義及對員工成長的意義

2：作為教練式管理者要主動的覺察員工的問題，而不是等問題來了再解決

解決步驟：

1：輔導=觀察行為+發現差異+談話說明重要性+引導員工拿出解決方案+模擬演練

        2：引導對話發問、傾聽、區分、回應的實際操作與應用

3：輔導面談中開放式問題和封閉式問題的效果及應用與演練

        3：面談中對直至員工人性的5幾句話

        4：績效與輔導面談的詳細步驟解讀

工具應用：綠城集團師徒制表格、員工輔導面談表、管理者績效面談自省表

第三單元：企業組織鐵三角之員工的能力評估及人才盤點

案例解讀：美國哈佛商學院對員工能力績效的評定標準及維度

追溯本源：1：業績與績效的區別是什么？

         2：為什么說小用看業績，大用看品行

         3：能力評估及績效考評必須從德、能、勤、技、績五個維度進行

解決步驟  ：案例解讀：美國哈佛商學院對員工能力指標及績效評定的標準及維度

追溯本源：1：業績與績效的區別是什么？

         2：為什么說小用看業績，大用看品行

         3：員工的能力及績效考評必須從德、能、勤、技、績五個維度進行

解決步驟  ：定義能力及績效指標----進行考評及人才盤點----優秀的選拔與培養--開通晉升通道