高效管理者的5項(xiàng)進(jìn)階修煉

一： 課程背景：

麥肯錫公司是全球著名的商業(yè)市場(chǎng)研究和咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，該公司利用20年的時(shí)間調(diào)查了幾十個(gè)行業(yè)的數(shù)百家公司，對(duì)100多萬(wàn)基層員工和10萬(wàn)多名企業(yè)的中高管進(jìn)行了訪談、問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等調(diào)研，目的是得出一個(gè)高績(jī)效管理者必須具備哪些核心的素質(zhì)和技能。最終他們集中在了5個(gè)維度：一個(gè)高績(jī)效的管理者第一：一定是自我管理嚴(yán)格的管理者；第二：一定是懂得溝通與輔導(dǎo)的管理者；第三：一定是能夠幫助員工拿到結(jié)果和勝利喜悅的管理者；第四：一定是能夠善于打造團(tuán)隊(duì)的管理者；第五一定是懂得人才評(píng)估及復(fù)制的管理者幫助企業(yè)造血而不是輸血的管理者。而這五項(xiàng)一定是遞進(jìn)和進(jìn)階的關(guān)系。本次課程將圍繞這五個(gè)方面層層剝繭行深入的探討和交流

二：課程特色：

本次課程將通過(guò)案例研討、點(diǎn)評(píng)、互動(dòng)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、視頻分享等手段，結(jié)合實(shí)戰(zhàn)派老師的講授及點(diǎn)評(píng)，全面提升管理者的職業(yè)素質(zhì)、學(xué)習(xí)最實(shí)用的如教練式人才引導(dǎo)培養(yǎng)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等最前沿的技巧方法，掌握大量實(shí)用的管理工具，提升管理能力，創(chuàng)造組織績(jī)效。

三：課程收益：

1：厘清管理者的角色及定位，了解管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，學(xué)會(huì)左手管理、右手領(lǐng)導(dǎo)

2：掌握教練式人才管理理念從管人理事轉(zhuǎn)變?yōu)楣苁吕砣嘶谌诵缘幕A(chǔ)上進(jìn)行有效管理。從讓員工從薪悅誠(chéng)服到心悅誠(chéng)服。塑造管理者的魅力。

3：掌握教練式溝通、激勵(lì)、輔導(dǎo)技巧，塑造員工在管理過(guò)程中的參與感，打造粉絲型員工

4：掌握高績(jī)效團(tuán)隊(duì)組成的要素及DISC團(tuán)隊(duì)成員DNA的測(cè)評(píng)和應(yīng)用

5：掌握人才評(píng)估及發(fā)展的規(guī)律；繪制人才成長(zhǎng)地圖；開通企業(yè)人才內(nèi)部培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展的雙通道。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才復(fù)制，體內(nèi)造血而不是輸血。

四：課程大綱

第一項(xiàng)修煉：做好管理角色定位及認(rèn)知—管理者的制勝之本

1管理者的勝任素質(zhì)模型

案例情景1：中層干部“半路出家”現(xiàn)象

案例解析 2：歐美國(guó)家對(duì)企業(yè)中層干部的解讀及普遍現(xiàn)象分析

追本溯源： 1：中層干部在企業(yè)中的位置及起到的關(guān)鍵作用

          2：了解業(yè)務(wù)專家與管理人才之間的區(qū)別

          3：管理干部如何“持證上崗”

解決步驟：1：做好管理者角色的轉(zhuǎn)換

          2：了解基中層管理者的勝任素質(zhì)模型

2：管理者的思維認(rèn)知

互動(dòng)思考：管理者到底以自己為中心還是員工為中心？管理者是讓員工聽從于自己還是服務(wù)于員工？

案例解析： 1:華為向一線呼喚炮火的啟示

          2：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代倒金子塔結(jié)構(gòu)在管理中的啟示

          3：海底撈為什么學(xué)不會(huì)？一線員工的智慧

          4：本田一線員工的三行提案制度

追本溯源：管理者必須以員工為中心，為員工服務(wù)，為組織績(jī)效負(fù)責(zé)。真正的智慧永遠(yuǎn)在一線離問(wèn)題越近的方式越知道如何解決問(wèn)題

解決步驟：

1：管理者的“舍與得”

2:：管理者必須常問(wèn)自己的5個(gè)問(wèn)題

3：管理者的職業(yè)素養(yǎng)

案例視頻：董明珠的管理哲學(xué)

追本溯源：己不正焉能正人，榜樣的力量作為管理者要求員工做到的自己必須做到

解決步驟：規(guī)章制度的服從者；組織利益的維護(hù)者；技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者；員工成長(zhǎng)的培育著；組織績(jī)效的創(chuàng)造者

第二項(xiàng)修煉：教練式人才管理 –下屬工作技能提升之術(shù)

1：管理者教練角色的確定 及與傳統(tǒng)管理的不同

案例研討1：管理者與員工之間最好的關(guān)系與距離是什么？

2：美國(guó)IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應(yīng)用

追溯本源：教練式管理與傳統(tǒng)管理的不同

傳統(tǒng)管理：指揮、命令、控制； 教練管理：?jiǎn)l(fā)、推動(dòng)、反饋

傳統(tǒng)管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關(guān)系              

傳統(tǒng)管理：直接給下屬提答案；教練管理：通過(guò)引導(dǎo)式發(fā)問(wèn)激發(fā)員工潛能，讓員工自己尋找解決方案

傳統(tǒng)管理：有問(wèn)題再解決；教練式管理：隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題

解決步驟：教練式溝通引導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵(lì)技巧塑造員工參與感

2:有效溝通與引導(dǎo)

PAC教練式高效溝通技巧

案例解讀1：史上最牛的女秘書

        2：與將軍的對(duì)話

        3：豐田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效溝通對(duì)心智模式的影響

P:訓(xùn)斥、批評(píng)、命令、強(qiáng)制（父母式語(yǔ)言）  

A:事實(shí)+分析（成人式語(yǔ)言）

C：求職與探索（兒童式語(yǔ)言）

2：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用

解決步驟

1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來(lái)用

2：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

3：教練式管理者要會(huì)用數(shù)據(jù)、故事、事實(shí)去引發(fā)員工的自我反思，而不是強(qiáng)制與壓服。

4：教練式管理者會(huì)往員工的潛意識(shí)和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識(shí)層進(jìn)行強(qiáng)迫與壓制

3：輔導(dǎo)技巧在教練式管理中的應(yīng)用

案例解讀：1：管理者存在的輔導(dǎo)誤區(qū)2：一個(gè)銷售顧問(wèn)的成長(zhǎng)煩惱 3：一個(gè)店長(zhǎng)的困惑

追溯本源：1：輔導(dǎo)的定義及對(duì)員工成長(zhǎng)的意義

2：作為教練式管理者要主動(dòng)的覺(jué)察員工的問(wèn)題，而不是等問(wèn)題來(lái)了再解決

解決步驟：

1：輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+談話說(shuō)明重要性+引導(dǎo)員工拿出解決方案+模擬演練

        2：引導(dǎo)對(duì)話發(fā)問(wèn)、傾聽、區(qū)分、回應(yīng)的實(shí)際操作與應(yīng)用

3：輔導(dǎo)面談中開放式問(wèn)題和封閉式問(wèn)題的效果及應(yīng)用與演練

        3：面談中對(duì)直至員工人性的5幾句話

        4：績(jī)效與輔導(dǎo)面談的詳細(xì)步驟解讀

工具應(yīng)用：綠城集團(tuán)師徒制表格、員工輔導(dǎo)面談表、管理者績(jī)效面談自省表

4：激勵(lì)

案例解讀1：基于人性與需求的激勵(lì)與捆綁方法

        2： 海底撈店長(zhǎng)對(duì)員工的情感激勵(lì)

        3： 贊美激勵(lì)引爆員工潛能的有效方法

        4：

IBM的影子計(jì)劃

追溯本源：?jiǎn)T工激勵(lì)的本質(zhì)及激勵(lì)預(yù)期效果把控

解決步驟：1：?jiǎn)T工潛在欲望的調(diào)研及有效滿足方法

         2：情感激勵(lì)的要害點(diǎn)

         3：贊美激勵(lì)的注意事項(xiàng)

         4：OGRM教練式榜樣激勵(lì)的方法

第三項(xiàng)修煉：從目標(biāo)到結(jié)果的管理及覺(jué)察—確保下屬拿到結(jié)果

1：目標(biāo)到結(jié)果的通道

案例解析：1：打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)到結(jié)果之間教練式行動(dòng)方案制定

           2: 某公司儲(chǔ)備新店長(zhǎng)，員工目標(biāo)到結(jié)果之間的行動(dòng)方案制定

           3：阿米巴目標(biāo)管理及覺(jué)察系統(tǒng)

4：海爾OEC日日清，日日新目標(biāo)管理法

追溯本源：目標(biāo)的重要性、目標(biāo)到結(jié)果之間的邏輯關(guān)系

解決步驟：

工具應(yīng)用：月行事歷，日行事歷五線譜。

模擬演練：小組共同制定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)的分類識(shí)別----精準(zhǔn)目標(biāo)對(duì)話與刪選----目標(biāo)關(guān)鍵行為點(diǎn)出動(dòng)----行動(dòng)方案制定-制定出詳細(xì)的行動(dòng)落地方案，讓目標(biāo)達(dá)成成為習(xí)慣。

2：阿米巴目標(biāo)管理覺(jué)察系統(tǒng)

案例解析：1：稻盛和夫 阿米巴“管理會(huì)計(jì)”哲學(xué)及覺(jué)察系統(tǒng)打造

          2：我的月目標(biāo)計(jì)劃與反思

          3：平安集團(tuán)高效日行事歷

          4：海爾集團(tuán)日日清系統(tǒng)

追溯本源：1：目標(biāo)不追蹤、目標(biāo)不檢查、目標(biāo)不改進(jìn)、目標(biāo)不反饋目標(biāo)自然不會(huì)實(shí)現(xiàn)

          2：執(zhí)行力不能覺(jué)察，執(zhí)行率才能覺(jué)察

解決步驟：

阿米巴目標(biāo)管理系統(tǒng)打造

1聚光燈：管理者要讓員工養(yǎng)成寫月周日行事歷的習(xí)慣。因?yàn)槟繕?biāo)管理，個(gè)人行事歷就是聚光燈和探照燈。讓員工每月/周/日都聚集到自己的數(shù)據(jù)與結(jié)果上，打掉自己心智當(dāng)中以為做到很好的誤區(qū)。您到底做了多少？投入了多少？產(chǎn)生了多少結(jié)果？用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

2探照燈：通過(guò)數(shù)據(jù)管理者可以清晰的看到誰(shuí)執(zhí)行了？誰(shuí)沒(méi)有執(zhí)行？誰(shuí)在哪個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)上存在問(wèn)題和瓶頸？管理者通過(guò)數(shù)據(jù)把員工好的地方找出來(lái)及時(shí)激勵(lì)，不好的地方找出來(lái)引發(fā)員工的自我反思并給予輔導(dǎo)。將問(wèn)題扼殺在萌芽中。

                   第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)文化與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)—給予下屬好的歸宿

 案例解析：團(tuán)隊(duì)的組成測(cè)試

追溯本源：團(tuán)隊(duì)的意義和高績(jī)效團(tuán)隊(duì)形成的土壤

解決步驟:  1：

共同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定

       2：  團(tuán)隊(duì)角色的合理分配

       3：  團(tuán)隊(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的明確

       4：  團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一高效工作習(xí)慣和規(guī)則的養(yǎng)成

       5：  確立團(tuán)隊(duì)合適的溝通方式

       6：  團(tuán)隊(duì)工作氛圍的培養(yǎng)

測(cè)評(píng)工具：團(tuán)隊(duì)個(gè)人DNA:DISC

                             第五項(xiàng)終極修煉：人才評(píng)估及培養(yǎng)輔導(dǎo)—打通人才培養(yǎng)及發(fā)展雙通道

案例解讀：人才績(jī)效評(píng)估與選拔標(biāo)準(zhǔn)的331原則。

3：價(jià)值觀、績(jī)效、勝任力

3：領(lǐng)導(dǎo)力、崗位勝任力、專業(yè)勝任力  

1：套人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

追溯本源：

            1：業(yè)績(jī)與績(jī)效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說(shuō)小用看業(yè)績(jī)，大用看品行

         3：人才培養(yǎng)基績(jī)效考評(píng)必須從德、能、勤、技、績(jī)五個(gè)維度進(jìn)行

解決方案及工具應(yīng)用：人才評(píng)估選拔系統(tǒng)