公司制度||小公司管理需要那么多的條條框框嗎？

企業管理、日常制度、企業運營--金迪

對于小公司，以時間為貴，優勢就是快。在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據是每個人對企業的貢獻。

對于初創公司來說，無論是人員協作方面還是部門責任劃分都會直接制約公司的發展。能管理好一家小公司很容易管理好大公司，然而能管理好大公司不一定能把小公司安排妥當。到底如何才能將小公司管理的井井有條呢？

此問題引發了500多位經理人的討論，“吾思吾想”認為剛成立的小公司實施規范化管理有“假正經之嫌”，也不是說不要制度，而是能簡單就簡單點，主要還是以感情為紐帶。初創公司人少，老板的一舉一動、一顰一笑員工盡收眼底，當員工發現問題時，如果還要先經過主管，那就是多此一舉。先盡快生存才是正道。初創公司的員工通常是充滿激情和斗志，在薪酬和激勵方面給他們多些甜頭，讓市場盡快認識并了解公司，先贏得實力最重要。

三十人以下的公司管理靠老板，幾百人的公司管理靠制度，上千人的公司管理靠企業文化。

最實用評論之“烈夫老師”認為，小公司的規范化治理的關鍵不在于建立什么嚴格的制度，而在于如何實施親情化的管理。請別誤會，我不是說不要建立完善的制度，更不是不要規范化，而是說用制度化的方式來管理，不是目前最佳的選擇。

小公司的管理不需要嚴格的制度，可以以感情為紐帶，實施親情化管理。Yves Morieux 先生在TED演講《工作中需要那么多條條框框嗎？》中明確指出我們正面臨生產力危機，造成生產力危機的根源就是現代管理效率低下。當前商業環境越來越復雜，嚴格的體制化制度很容易變得官僚化，導致了組織的整體效率降低，并且破壞了團隊的合作意識。因此，拋棄復雜的管理手段和衡量標準，建立一個更容易合作的工作氛圍，員工才會將有限的精力放在真正提升生產力上。所以“制度一上來了，人員就要增多，一件事要打通的環節也就多了，就失去了靈活。”

分階段管理

代表觀點“JASPER”：

1、企業發展分為4個階段，創業期首先要解決生存問題，重點是營銷。管理只占企業權重的20%左右，這個階段的管理必須是粗放的，不允許細化；

2、創業期的工作重點決定了其經營思想是做生意而非做企業；

3、創業期的工作重點決定了其管理思想用“奇”而非用“正”；

4、創業期企業人員少，決定了其組織結構宜垂直不宜職能制；其管理作用基于人比基于組織更有效率。

代表觀點“llxx”:

1、態度。首先是公司老板自己要明確態度，想清楚小公司和大公司管理上的區別。比如，小公司老板事必恭親。公司要想成規模，老板首先要學會授權，這就意味著，老板直接管理的人少了。如果做老板的，放不下手里的權利，就不要想把公司做大了。

2、制度。要逐步制定嚴密的制度，并且從上到下的嚴格遵守。有人說，制度是死的人是活的，等大家都想辦法“活”的時候，制度就成了擺設。沒有制度，員工和老板就沒有行為的規范。個人做事按個人思路，哪成的了大氣？

3、過度。所有的事情都要從小做大，從零開始。不要指望一口吃胖。公司做大的過程中，難免出問題。不要緊，只要有開始就好，注意逐步調整，不要追求一次做的完美。

代表觀點“浪漫の土豆片”：

如果有人說“因為我們公司規模小，所以有沒有制度無所謂，等公司做大了再建立制度也來得及”我個人認為這樣的想法是絕對錯誤的，公司無論大小都必須有套完善的制度。

一個公司在沒有一套完善的制度下還生存下去的話，就必須有一個可以做到以下幾點的領導人。

1、偶像（你在你的下屬心目中永遠是偶像）夸張點說就是上帝，你所說的一切都是真理2、英雄（你是一位具有領導力的英雄）可以在一聲號令下激發起所有的員工向同一個目標進發。

3、難兄難弟（你和你所有的員工都稱兄道弟，大家都是好兄弟，然后所有的下屬都說你是個好兄弟、好領導）。就象“劉邦”在還沒做上皇帝前大家都是好兄弟，無論做什么事都是勾肩搭背。等到“劉邦”做上皇帝后再想建立制度的時候似乎已經來不及了。

所以我個人認為一個公司無論大小都必須建立完善的制度。

明確目標，責任到人

代表觀點“lyfang”：

公司的管理有兩種方式:制度和德品。小公司的管理就是靠德品,這是上上策。

一、體現公司事業心的忠誠度。忠誠是相互的，只有公司忠誠的表示出強烈和明確的事業標的，員工才有可能看到公司的希望，才會為著公司的進一步發展貢獻自己的綿薄之力。

二、親情式管理。在小公司發展，收入是有限的，一個真正的有用之才，人浮于于事是很有可能的。如何抓住這顆不穩定的心？能讓員工找到家的感覺足矣。

三、明確的分工和工作交流并進。經常進行工作交流除了增進感情之外，還可以使同事之間互相幫助。這就摒棄了越俎代庖的弊病。這個環節可以在早晚舉行例會進行操作。

代表觀點“華豐大業”：

我認為無論公司的大小最基本的：工作明確和責任分明是必須要做到的。這叫做：“明確目標，責任到人”。說到制度同樣也是，所不同的是，可以根據公司的現狀制定適合公司當前的規章制度。而所謂制度本身就是靠大家來共同維護和遵守的一種行為規范準則包括老板在內，而不是用來只針對約束員工行為的更不是用來剝削員工的霸王條款。只要制度定的合情，合理，合法是經過大家仔細討論研究的，在執行起來嚴格按照公開，公正，公平的原則執行就不怕人才外流。反而只有這樣才能留住人才，公司才能得到健康的發展。

制度or生存，把誰放第一位？

代表觀點“愛信”：

無論公司大小，都需要有系統。大小公司的領導者都需要依靠這個有效的系統運作，使公司成為領導者是否在或是否更換都能照樣經營和盈利。所以，一個公司如何管理，實際上就是如何盡快建立公司的系統。

以下是我所想到的關鍵要素：

1、要善于模仿、學習管理好的公司。麥當勞是大公司還是小公司，如果說它大，每一家店其實就是一個小公司，它的運作模式就是完全系統化了，不因人員、地點、時間的變化而改變其服務水平和快餐出品質量。所以要建立自己的系統，模仿是最快最經濟也是最廣泛使用的方法；

2、要理解企業運作的模式。領導者--員工--客戶--企業--。這是一個閉環，領導者要服務的是自己的員工，激情和責任是作為領導者能力的關鍵要素；員工服務客戶，用不著領導去服務客戶，要用統一規范的高標準提供服務；服務為企業帶來效益，不是員工帶來的效益，所以客戶的重要性就不言而喻了；有效益的企業為領導者帶來更廣闊的發展空間和收益。

代表觀點“從镕”：

不贊同“制度論”，規范化制度對絕大多數小公司而言，其實不是非要不可。

企業發展的每一個階段都有每一個階段的重點，小公司不可能做到完美。經過大量實踐證明的企業生命周期理論已經有了很好的詮釋。

管理來自實踐，大家都站在自己經歷的角度提出看法，不妨來看一下：那些“制度化、規范化”的fans們往往多來自大公司或是理論學者，他們的建議條條不能說錯，但往往說起來容易做起來難；倒是一些有親身經歷的小公司管理者的思想更貼近實際。

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