作者：臺灣趙智平老師
持續進行根本性的、不斷地改善，需要學習和觀察價值流、價值的流動、被客戶拉動的價值，使得盡善盡美變為清晰可見的圖像，因而使人們能看到改善目標，井且使這個目標對于整個企業都是現實的。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，以需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統進步的制約，參見圖 0 9。
圖 0 9盡善盡美：最小化緩沖成本生產
在盡善盡美的過程，我們會面臨鼓勵員工改善與資遣員工的沖突，參見圖 0 10，為了鼓勵員工改善，絕對不能資遣員工，特別是那些有助于改善的員工。為了要把局部改善轉為實質的利潤，必須資遣改善最多部門的員工。在這沖突下，員工愿意會進行改善？
這里摘錄大野耐一的看法供參考[1]：“豐田生產方式也可以說是一種能把多余人員一個不留地明確區分出來能的制度，根據這種情況，聽說有的工會便疑神疑鬼地懷疑豐田生產方式是不是用它作為裁減人員的一種手段呢？豐田生產方式的根本思想不是那么齷蹉的。經營者的任務就在于真正掌握多余人員的數量井給以有效的安排。對于經營者來說，必須極力避免使企業陷入這種狀態：即出現景氣需要增加生產時，就招工來應付局面，出現蕭條時，就臨時解雇或者要求自愿退職。另一方面，對于作業人員來說，杜絕工作中無用的作業是同提高每個人的勞動意義聯系在一起的。”
我們實在不愿意看到以精益之名，行壓榨之實的情況。希望經營者要正確的識別、定義價值，建立、充分利用并持久化決定性競爭優勢，挖盡、打破市場瓶頸，賺更多的錢，讓基業長青。
個人認為可以將精益生產及精益供應鏈定義為：“徹底杜絕浪費，以最小緩沖成本，根據系統狀態投料，限制在制品，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值的生產方式或供應鏈”。即創新要以最終消費者的價值出發，而創新者通過提供價值獲得報酬。價值流的目標在于實踐價值，價值流應杜絕浪費、以最小化緩沖成本提供柔性讓價值流快速反應地流動，由客戶及系統狀態拉動價值流，而拉動的魔法在于限制在制品上限，持續觀察價值、價值流、流動與拉動，從中學習做到盡善盡美。
在數十年的努力下，豐田生產系統給出重復性產品多品種、少批量的“精益生產”典范，但要運用豐田的看板管理方式拉動生產，需要等待，等到滿足所有的前提條件，而關鍵在于平準化的日程。沒有平準化的日程，精益的過程會停留在入門的階段。例如：5S/6S/目視管理、QCC導向的TQM、提案改善；培訓員工“價值流”/消除七大浪費，摸著石頭過河，似乎看到曙光……
豐田汽車公司總裁張富士夫直接指出平準化在豐田生產方式的重要性：“一般而言，當你試圖應用豐田生產方式時，應該做的第一件事是把生產平準化，這是生產控制或生產管理者的首要責任...若產出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為在這種情況下，你根本無法把工作標準化?！?/p>
我們了解平準化的戰略意圖，并將這種戰略意圖作為制造系統的目標，我們已在推進計劃上展開計劃設定平準化的日程？
精益思想是精益的五步驟，需要按部就班的實施，如果直接運行第五步盡善盡美，試想，系統存在的價值不明確、制造系統的戰略目標就不明確，要聚焦價值流的哪一段、如何確定價值流流動的時間？若不是由客戶拉動，根據系統負荷狀態限制投料、因應波動限制在制品數量，我們是不是無法消除生產過多的浪費，浪費的根源？這里，我們最大的擔心是，沒有緩沖，時間、產能或庫存緩沖的保護，系統如何吸收波動的沖擊？不能承受波動沖擊的改變是有效的改進嗎？這種改進會不會是時間點不恰當的錯誤投資？
我們要如何站在巨人的肩膀上，尤其當我們的環境不適合平準化時，在短時間打造精益生產的框架，讓我們在精益的路上奔跑？TOCLSS是個不錯的方案，以TOC作為火車頭宏觀地在短時間內先定義價值、價值流、暢流與拉動，以TOC方法拉動價值流沒有太多前提，管理水平不同的公司只是因應波動的參數賦值不同，再以豐田現場管理方法的“放大鏡”杜絕浪費，以六西格瑪的“顯微鏡”減小波動，盡善盡美使系統在最小緩沖成本下運行精益生產。
（全文完）
1. 精益思想與精益生產-前言（1/6）
2. 精益思想與精益生產-識別價值（2/6）
3. 精益思想與精益生產-識別價值流（3/6）
4. 精益思想與精益生產-暢流（4/6）
5. 精益思想與精益生產-拉動（5/6）
6. 精益思想與精益生產-盡善盡美與結語TOCLSS（6/6）
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