華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學(xué)習(xí)的。

　　第一，堅(jiān)定的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。無(wú)論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換(做什么、不做什么)，還是競(jìng)爭(zhēng)策略的組合和展開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和擴(kuò)大(如何做、如何贏)，以及競(jìng)爭(zhēng)能力的積累和提升(憑借什么成長(zhǎng))等，華為始終有清晰的認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國(guó)企業(yè)界普遍存在機(jī)會(huì)主義的背景下，華為基于宗旨使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得更加難能可貴。

　　華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向有三點(diǎn)值得我們注意。一是在對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、技術(shù)等形勢(shì)、大局、趨向準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架;二是居安思危，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革;三是堅(jiān)持不懈地建設(shè)能力體系和平臺(tái)，打造企業(yè)長(zhǎng)治久安的能力基石。

　　第二，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。國(guó)外及國(guó)內(nèi)均有管理學(xué)家認(rèn)為，由于中國(guó)人的“國(guó)民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對(duì)縱向權(quán)力關(guān)系的認(rèn)同和追求，中國(guó)企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”，只能分化為權(quán)責(zé)邊界清晰的小型主體，它們以結(jié)果為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)作。

　　華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒(méi)有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個(gè)人主義，而是彰顯出以對(duì)人格尊重為前提的團(tuán)隊(duì)精神。“組織化”的難點(diǎn)在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設(shè)的決心。

　　第三，惠及廣大員工的利益分享機(jī)制。華為以“奮斗者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，通過(guò)產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益;同時(shí)保持了高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。從效率角度看，形成了“高能力、高報(bào)酬、高績(jī)效”之間的良性循環(huán)。

　　第四，知識(shí)型員工的管理。華為經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，形成了知識(shí)型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊相互銜接;以體現(xiàn)公正原則的價(jià)值評(píng)價(jià)為中心，考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營(yíng)造員工滿(mǎn)意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗(yàn)看，知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識(shí)型員工，是否堅(jiān)守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長(zhǎng)期進(jìn)行體系建設(shè)，是否具備對(duì)知識(shí)分子的領(lǐng)導(dǎo)力，以及與其溝通的能力等等。