崗位細節(jié)設計 延長員工興奮期

    不掌握好細節(jié)，就無法從不同的角度調(diào)動人的積極性，工作再設計也是一樣。
    各種各樣的激勵理論和激勵手段為了留住人才、鼓勵人才應運而生，但有一種激勵手段始終被企業(yè)所忽視，它就是工作再設計。
    工作設計就是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務、責任、權(quán)力以及在組織中與其它職務關系的過程。對大部分企業(yè)來說，工作已經(jīng)被設計好了，不可能放棄生產(chǎn)經(jīng)營活動再來一次全新的設計。所以，只能選擇在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下，對工作進行階段性的調(diào)整和再設計，以期通過這種方式來簡化業(yè)務流程、豐富工作內(nèi)涵、激發(fā)員工全新熱情。
    工作再設計的方式有很多種，比如：工作內(nèi)容多樣化、工作責任豐富化、工作縱向?qū)I(yè)化等，不論是哪一種形式都有某些因素很容易被忽略，但它們對工作再設計能否成功卻有著非常大的影響。
    細節(jié)一：工資報酬
    在進行工作再設計的時候，企業(yè)會重點考慮到業(yè)務流程的運作模式和職能管理等主要因素的優(yōu)化和深化，而其它方面的因素考慮的就會少一些，因為它們對工作再設計的影響并不是顯性的，而這其中最應引起關注的就是工資報酬因素。
    工資報酬是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，工資報酬也是企業(yè)經(jīng)營運作成本的一個主要方面。企業(yè)要想在成本方面超越競爭對手，就必須要控制人工成本，就必須要限制工資報酬的增長趨勢。
    然而，工作再設計肯定會使每一項工作的挑戰(zhàn)加大、價值增大，會對參與每一項工作的人提出更高的素質(zhì)能力要求，也必然會使員工產(chǎn)生更高的收入預期。這就好像是踩高蹺，兩根木蹺的高度必須要一致，如果責任能力這根木蹺加高了，收入待遇這根木蹺不動，站在木蹺上的人肯定是很難平衡的。因此，企業(yè)在進行工作再設計的時候一定不能忽視了工資報酬這個限額指標因素。在這個限額范圍內(nèi)開展工作再設計，可以在公司不同部門之間逐步推開，也可以優(yōu)先考慮關鍵性的崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的員工，總之就是要進行適度設計。
    細節(jié)二：價值觀傾向
    既然企業(yè)要關注對員工的激勵，必然會考慮員工在過去工作經(jīng)歷中鍛煉出來的技能、能力。過去績效成績中反映出來的能力水平高低，也會與員工交流，了解員工對工作的看法和想法。根據(jù)這些實際的個人因素設計工作的變動方向，是增加復雜性，還是增加深度，還是加大責任等。但是有一個主觀因素是企業(yè)可能很少會考慮到的，那就是員工的價值觀傾向。這個因素對于關鍵性的崗位，特別是中高層管理職位就至關重要了，因為這個因素將決定員工工作行為的導向。
    就像企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設一樣，員工也越來越重視個人的精神需求。員工不僅僅希望通過工作來解決溫飽問題，還希望通過工作能夠發(fā)揮個人專長，通過工作能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值，更希望自己所從事工作帶來的主觀感受與自己的價值觀系統(tǒng)相吻合，希望自己能夠在一種平和、快樂的氛圍中安心工作。但這種需求往往是企業(yè)最難發(fā)現(xiàn)、最難把握的，也往往是員工疏于向企業(yè)表達的。
    細節(jié)三：設計的連續(xù)性
    在實施工作再設計的過程中，有時會因陷入具體的操作，而忽略了原本的目標。因此，在進行工作再設計的過程中，要不斷回顧我們的設計目的，要在設計過程中不斷地反思我們的做法是否能夠保證目標的實現(xiàn)。在這個過程中，有兩個細節(jié)是需要引起注意的，其中之一就是針對同一員工要根據(jù)其不同工作周期進行針對性的工作設計。
    同企業(yè)的生命周期理論相類似，員工在一個企業(yè)的工作狀態(tài)也有一定的規(guī)律變化，我們稱之為“員工工作周期理論”。員工從進入企業(yè)開始，其工作狀態(tài)會經(jīng)歷著由最初的迷茫期——對工作的模糊，到興奮期——對工作的接受、興奮，到發(fā)揮期——對工作的熟悉、能力發(fā)揮，到挑戰(zhàn)期——對更大挑戰(zhàn)的期待、準備，到厭倦期——最終對工作產(chǎn)生厭倦情緒。這個變化過程，不同的員工有長有短，但其基本規(guī)律不變。
    面對這樣的工作周期變動，企業(yè)也要做好對工作進行連續(xù)再設計的思想準備，一旦員工的工作狀態(tài)發(fā)生了變動，公司就必須采取相應的對策，以延長員工的工作熱情，使員工的工作狀態(tài)盡可能地在興奮期、發(fā)揮期和挑戰(zhàn)期之間循環(huán)。
    例如：一位人力資源部員工進入公司已有一年，在這一年的時間里，她的崗位是部門文秘，主要工作是對部門內(nèi)的文檔進行統(tǒng)一管理，同時協(xié)助部門內(nèi)各專員的工作，工作簡單但雜亂，很容易使人產(chǎn)生厭煩情緒。這個時候，我們就應該根據(jù)其能力特征進行專業(yè)化設計，讓她作為招聘專員助理，明確其專業(yè)方向。在其掌握了工作要領以后，可以適當延伸其工作深度，增加責任，正式擔任招聘專員。如果公司認為她潛力較大，可以給予其進一步發(fā)展的機會，將培訓管理工作加入其工作內(nèi)容，使其重新進入興奮期。
    這樣的連續(xù)性工作再設計可以持續(xù)地調(diào)動員工的工作積極性，盡可能的延長員工工作熱情。
    細節(jié)四：引導自主發(fā)揮
    另一個細節(jié)就是要注意引導員工工作積極性的主動發(fā)揮，被動激勵起來的積極性，其持續(xù)周期是很短暫的。
    平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，象棋的棋子走法卻各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力，清楚員工的長處和興趣，懂得用什么樣的方式才能激勵他們。他們知道優(yōu)秀的員工是不能夠用“領”的，最有效的方式是“導”。因此，在進行工作再設計時，企業(yè)的管理者應該盡可能多地了解員工的意愿，結(jié)合企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃與設計，盡可能地使員工的個人意愿與公司的發(fā)展目標相吻合。
    當然，企業(yè)由于業(yè)務流程的限制、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設計工作變動軌跡，這個時候企業(yè)的管理者就要注意，不能強制性的要求員工接受公司的安排，而是應當很技巧的引導員工接受。當員工對工作的安排不能接受時，企業(yè)的管理者也要有意識和決心拒絕員工的不合理要求，確保公司企業(yè)文化的氛圍不被破壞。也就是說，作為企業(yè)的管理主體，各級管理人員要能夠做到正確的引導員工，既要使員工的主觀能動性得以發(fā)揮，又要使員工主觀意志的張揚限制在公司文化價值觀范圍內(nèi)。