既然是談執行力，筆者在此不再贅述執行力的概念及深遠意義，所以選擇了這樣的題目來談，當然不是說，你看了這篇文章，你就尋求到了實現企業執行力的金鑰匙了，我想更多的是啟開我們實現執行力的一些思考吧。

  也許是職業的原因吧，所以我更側重從文化和人兩方面就執行力如實現說起，也許話語中有觸及個別人的想法及做法，我想我們都不是圣人，以共勉之吧。

關于企業文化

  一個企業的文化就像一個人的個性，它有與生俱來的，也有后天生成的，無數實踐證明，要徹底改變一個人的個性或一個企業的文化是不可能的。或許如果真的改變了，他（她）的特質部分也就不存在的，也就失去存在的價值和意義了。所以這就是為什么我們在不同的書本理論和企業案例中總是無法找到能夠真正幫助我們實現或提升企業執行力的謎方的原因吧。

  企業文化是企業執行力實現的載體，要談執行力如何實現和提升，先要對這個載體進行分析和研究。

  一談到文化這種東西，給人的感覺總是很玄妙、很無法用量化或理性的東西來解釋清楚的，但一旦研究某一企業的文化，其實質上它已對時間、空間、人物、事件等關鍵要素作了界定，所以它是可以細化、分解和量化下來的。當我們在研究和分析一個企業的文化特質時，一定要本著中立的心態，就像比賽中的裁判一樣，不偏不倚，誰輸誰贏都不能影響裁判標準，尤其是作為企業內部員工來進行企業文化的研究和分析。其實有許多的執行力不到位，其實質都是在某種程度上有一種“在位”因素存在。如果我們所研究和分析出的企業文化不真實，那么我所采用的策略，也將相應失效。就像醫生給病人開錯藥方一樣。所以這一點是值得從事此方面工作的人員重視的，這也大概也是為什么有許多企業要聘請外部的咨詢公司來進行企業文化研究工作的原因吧。

  企業文化沒有對錯、好壞、優劣之分，只有個性特征之別，找到了企業的個性特征，也就找到了企業執行力實現的入口。

  我們在看有關企業執行、執行力等方面書籍的時候，不難看到其實每一個企業在其體的做法上都不盡相同，體現的方式的也不全一樣，即便是要達到同樣的結果，都有差別化的東西在里面，這其實也同樣說明不一樣的企業文化，需要采用的不同的執行力實現的表達方式。所以在談及這一點的時候，我想提請眾多的職業人注意，千萬不要孤立、片面的談及你所在企業的執行力不善的緣由，如果真的是這樣，那是因為你們還沒有尋求到符合你企業文化的執行力實現方式。當然這也不足怪，因為這也需要時間。更不要埋怨企業的文化不好，因為企業文化沒有對錯、好壞、優劣之分，只有不同企業的文化個性特征之別，只有找到了這些個性特征的差別，就找到了企業執行力實現的入口，才能找到符合企業個性特征的執行力實現力方式。

關于企業老板

  有人說，企業文化是老板文化，不管這句話對與不對，我都覺得它反映出的是企業老板對一個企業的影響是非常重大和深遠的。在外企里，員工喜歡把自己的上司稱為老板，在民企里員工通常把企業的創始人或出資人稱為老板，而自己的上司稱為領導，我想這大概是文化的差異所帶來的吧。老板的英文單詞“BOSS”一詞有另一釋義為“有支配權的人”，而這一解釋在外企里也體現得淋漓盡致，在外企里你的上司絕對是可以決定你是否在這個職位繼續工作的人，所以在外企里你的上級既是領導也是老板，而在中國的民企或國企里卻未必如此，我想這就是老板文化的差異吧。

  企業執行力的實現，老板是第一執行人，也是第一責任人。

  在企業里，老板是雇主，員工是受雇方。既然是受雇方，客觀上來講是偏向于接受任務、執行任務、完成任務的角色。這一角色定位從一開始就意味著在受雇的一方，是滿足執行力實現的需要條件。而作為雇主，是建立規則的人，兩者分工明確清晰，執行力實現沒有任何障礙可言。但為什么許多企業仍然在執行實現上仍存在問題呢？追本溯源，雇主在充當建立規則的人的時候，也充當的破壞和隨意改變規則的人，所以這就是為什么事情到了就很難執行或是在執行的過程中被扭曲變形。原因追溯到這兒，不難看出企業老板是企業執行力實現的第一執行人，也是第一責任人，所以這就是我們在職場上經常強調的角色功能。

  說到這兒，或許有許多的老板會有意見了，他們會說，我是企業的最大出資人，或者講是整個資產的擁有者，難道我就連這一點點權力都沒有嗎？對，沒錯，我也這樣認為，但我要提請眾多的老板注意以下幾點：

  第一點：出資人≠職業人

  中國有眾多的最大出資人或者說老板，是沒有太多職場經驗的，換一句話說，他不是成熟的職業經理人，對一個企業、一個組織的管理是沒有太多成熟經驗的，而當一個企業發展到一定的組織規模、一定的組織層次的時候，是必須建立一套符合企業自身需要的管理規則的，這樣才能保證我們出資人（老板）的最大利益的。

  以弱致強，必敗，以強致弱，必勝，把握企業宏觀方向是老板的強項，建立企業管理細則是職業人的強項，在這二者，我們必須都清楚懂得各自優劣之所在，才能發揮最大的效能。老板關注的應該是結果，職業人關注的應該是過程。我想這就是職業人與老板的本質區別，所以老板也大可不必擔心職業人有一天變成了老板。

  第二點：個人≠組織

  有很多老板，在擁有一個成百甚至上千人組成的團隊的時候，仍以自己為中心，以自己的意志為轉移，這樣做我覺得只能說這樣的老板是不懂人力資源的，人力資源的集合不是一堆數字的集合，更不是一堆資產的集合。相反數字的集合，可以產生1+1=2的效用，而人力資源的集合要么1+1<2，要么1+1>2，如果老板不充分發揮1+1>2的效用，那么就只可能產生1+1<2的效用，這就與企業以效益最大化為根本目標相悖，老板也就成其不了一個真正的老板，所以發揮團隊優勢，整合人力資源優勢，集眾志方可立大業，個人的力量肯定是小于一個組織的力量。

  第三點：擁有資產權≠要擁有直接管理權

  中國有太多的老板，是不能真正回歸老板的角色，原因主要是不能放棄對于企業的直接管理權，他們總是不放心，總是覺得自己是決定企業生死的關鍵人物，甚至就連退任到董事長的角色都很難，所以中國的職業經理人要想在這樣的環境下迅速成長起來也很難，我認為一個人可時同時扮演幾種角色，但如果反差太的角色，是不太可能在同一個人身上能夠很好的表現出來的。所以只有將自己勝任的角色演好，其實其他的角色大可不必自己親自去扮演，就好像既然你已扮演了如來佛，又何必在乎是不是還要扮演孫悟空。

  企業執行力的實現，如果老板成不了第一執行人，就成為幕后人。

  凡事總有解決的辦法，既然作為老板，無法做到企業執行力實現的第一執行人，那么就把他劃在這個游戲規劃的圈外，這樣可以減少企業執行力實現的最大難度系數，當然成不了第一執行人的老板，就必須退隱到幕后，既然是幕后人，就必須不在公開場合進行直面干涉，既便需要，也要找好代言人。如若不然，企業執行力是沒有辦法實現的。

  既然老板不是企業執行力實現的第一執行人，當然也就不能擔當第一指揮人，因為老板不是第一執行人，也就不可能獲取最為全面、真實的管理資訊，如果要想獲取就必須通過你的第一執行人或代言人來獲取，這樣做才是最為有效的渠道，否則就會致使整個組織的信息系統發生紊亂，這樣的話，就會使得錯假信息滿天飛，而致使企業的執行力無法實現，企業也將陷入管理的怪圈而無法自拔，而由此造成的損失是無法彌補的，因為我們失掉的不是執行力，而推動和實現執行力的團隊。

關于企業員工

  作為一名人力資源從業者，我們經常在業界呼吁中國的職業人太少，這句話，可能讓許多企業員工聽起來會非常不高興，但既便是這樣，現實依然是現實，當然這可能與中國經濟發展水平不高的大環境有直接的關系。

  有人說，職業人就是除老板外在企業工作的人，我認為這樣的解釋不盡全對，當然不同的人對職業人的認識和理解也不盡相同，但作為一個合格的職業人，我認為至少應該具備三方面條件：一是熟知職業游戲規則；二是具有良好的職業素養；三是具有良好的職業所需的專業技能。如果連這三個條件都無法具備的人，至少可以說不是成熟或完整的職業人。

  員工價值觀與企業價值觀是否一致，是決定企業執行力實現的主要條件

  作為一名員工，首先應該是一名職業人，當你在選擇企業時，首要考慮的應該企業價值觀與價值觀是否一致，談到價值觀可能比較抽象，舉一個簡單的例，比如說你是一個非常追求個人工作成就感的人，那么你就不能選擇在成熟企業或程序化、制度化非常強的企業，如若不然你就會有懷才不遇或束手束腳之感。而最終也會導致你離開。

  要想讓個人價值觀和企業價值觀達成一致。作為職業人，首先要弄清楚的是你的價值觀是什么？，簡單講就是先搞清楚你自己的需求是什么？在搞清楚自己需求的前提下，還必須對自己有一個全面、清楚的認識。或許有人說，這兩點，都不成問題。其實事情本身往往出現在這里，我訪談過很多的職業人，當問到這兩方面的問題時候，其實很多人都沒有作太深入的思考，或者說理解都比較表面化、片面化。要搞清楚自己的需求是什么？自己具備什么？絕不是一天、兩天的事情，他是一個人長期關注自己的結果。經心理學家研究，一個人可以比較容易搞清楚自己的優勢，但卻難弄清楚自己的劣勢和潛質。所以說作為一名職業人首先應做到的是明確自己的需求和具備條件，只有這樣你才知道需要選擇什么樣的企業價值觀。同時只有兩者達到高度的一致，企業和你本人才能真正融為一體，才能在思想高度上統一，從而達到共進退、同發展的目標。

  經常有人說，薪酬是決定員工是否留在企業的關鍵因素，其實準確講應該是薪酬是決定員工是否選擇企業的關鍵因素，但絕不是留住員工的關鍵因素。已在企業工作的員工，關注的更應該是在企業中的個人發展和企業發展的協同效應。

  作為職業人的我們，是否應該經常問自己，我的需求是什么，公司的需求是什么，我的需求在公司可以得以實現嗎？如何實現？我想這是作為一名職業人應該深思的問題。

  企業執行力的實現，其實是每一個員工都有責任和義務，但首先應該是從我們自己做起。

  作為員工，或許我們經常抱怨公司這樣不對，那樣不妥，當你問一個員工為什么他們企業執行力不好的時候，他通常會分析出很多的問題所在之處，有時候我都覺得其實員工真的是很了解企業細致方面問題的。但試問一句，在這時候你是如何去執行企業的制度、流程的呢？這時候很多員工是不選擇正面作答的。

  不難看出，在企業中，有些員工經常忽略的是自己的行為，自己應該做什么？而更多的關注是企業做了什么？別人做了什么？，其實管理是一把雙刃劍，管理別人的同時也是管理自己，如果連自己都不能管、不敢管、不想管的人，你千萬別指望去管理別人、管理企業。有些高層管理者為了達到只管別人而不管自己的目的，就把自己劃在管理規則之外，試問你是管理者還是老板？如果連自己都無法管理的管理者首先就不成其為管理者。有些員工這時候會說，我的工作是制定方案、制度或措施，別人來執行，那么我想說，你是顧問，還是員工，如果是顧問是否應該選擇在顧問公司上班，如果是企業員工是否執行也包括你本人。所以無論怎么講，我個人的觀點是：企業執行力的實現，其實每一個員工都有責任和義務，不管企業的制度、流程是否合理，其他員工或部門執行或不執行，作為我們自己首先應做到的是自己要去執行。

  企業執行力的實現，就是員工職業能力的實現。

  所謂職業能力，不是指專業能力，這兩者是全然不同的，我們有很多的員工，經常把專業人士與職業人等同，而職業人的職業能力的實現是通過以企業執行力的實現來體現的，我習慣于把能力看作動詞，而不是名詞，是因為每一次能力的實現都是通過具體的事件來體現的，都有它個性化的條件環境、事件因素的。而今天或明天的能力體現又是另一種條件環境、事件因素的，所以說能力與專業知識是不盡相同的，它不盡需要更新更需要創新，它是動態的、變化的，這就是我們經常會看到有些知名的CEO在某一家公司管理出名，而在另一家公司卻難以出成績。

  作為職業人，實現自己的職業能力應該是最為關注的事情，也是職業人憑此在職場打拼的核心競爭力，誰都不想在一個碌碌無為的公司工作，那是因為誰也不愿自己因此而碌碌無為，既然是這樣，實現企業的執行力，其實也是實現和打造我們的職業能力，是增強我們的職場核心競爭力，我們又有什么理由不去做呢？

  當然，企業執行力的實現，還有許多的條件因素，許多的流程、步驟，但我還是想套用一句老話，萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的還是我們必須在思想上是統一的，是相互認同的，只有這樣，我們才能夠真正走出企業執行力實現的瓶頸、走出一個全新的自我，企業和員工也才能共筑共同的事業平臺，達至共贏的目