我們很難用過程來判斷團隊的戰斗力強弱，比如說，一家企業上千人的銷售隊伍，在市場上浴血奮戰，奮不顧身地工作，這算不算戰斗力強？這個不好判斷。如果奮戰的結果不但沒有擴大市場份額，反而被競爭對手蠶食了自己的市場，我們只能說這是一個沒有戰斗力的團隊。

一個團隊有沒有戰斗力，只能從結果來判斷。如果高效率地完成了目標，那就是有強有力的戰斗力；如果是達到了目標，但卻沒有效率，戰斗力就屬于一般；如果既沒效率又沒實現目標，戰斗力就為零。 

　　所以，團隊建立后，不一定就具備了戰斗力。如果把團隊成員互相分散，雖然客觀上這個團隊仍然是存在的，但事實上他們已經無法發揮團隊的力量；如果這個團隊整天什么事都不做，不去行動，同樣也不會產生戰斗力。 

　　經過研究，人們發現團隊要想爆發出戰斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話來概括：動則力強，靜則力弱； 

　　聚則力強，分則力弱。這其實也就是團隊戰斗力的本質。打個比方，如果把馮小剛、王朔、葛優聚集到一起，好的導演、好的編劇以及好的演員通過合作發揮各自的優勢，拍出的電影就會非常受觀眾歡迎。可如果把這三個人分開，就很難再有像原來那么好的效果了。這就是聚則力強，分則力弱。 

　　任何一個公司都是一個大的團隊，而公司內部的各部門就是這個大團隊的具體成員。成員之間溝通、協作良好，團隊的效率就高，具體表現出來就是公司的管理成熟、流程高效、業績優秀。反之，如果公司內部的各部門之間各自為政，互不支持，那么這個公司雖然名義上是一個團隊，實際上卻只是一個群體，無法爆發出團隊應有的力量。 

　　在某種程度上，企業多元化能否成功，也可以用團隊的戰斗力理論來論證。當一家企業的多元化業務過于分散，互相之間聯系性不強時，這家企業的戰斗力就會慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業的多元化業務是圍繞著核心業務進行擴展，那么企業的戰斗力就會隨著業務的增多而放大。 

　　具體分析，當企業的新業務與核心業務關聯不大時，企業內部原本合作良好的團隊成員就會被分出一部分來負責新的業務，這就削弱了團隊成員原有的合作性與互補性，大家的力量無法往一處聚集，戰斗力自然就會大打折扣。 

　　這種聚則力強、分則力弱的企業案例非常多。像當初的三九集團，擴張最瘋狂的時候其業務曾經涵蓋了地產、教育、文化等幾十個行業，而其核心業務卻是制藥。正是這種脫離核心業務的多元化擴張，導致了三九集團后來的經營困難，最后不得不砍掉所有與核心業務無關的業務，重新回到制藥的核心上來。 

　　同樣栽在這上面的還有春蘭集團。春蘭曾經是中國空調業的一面旗幟。當春蘭空調銷售首次突破百萬套、迎來發展的第一個高峰時，春蘭向多元化的轉向讓其喪失了"一哥"位置，多年來徘徊在二線品牌之列，銷量、利潤、影響力大不如往年。

而與此同時，當年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調行業三強之列。格力堅持專一化路線，決心集中優勢兵力占領空調陣地，這一戰略最終使格力空調成為了世界品牌。而美的則通過空調致富后快速布局大白電，其擴展的業務仍然圍繞著核心業務來轉，也取得了不菲的成績。 

　　反觀春蘭，其多元化并未因減弱對空調業務的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產品都跌出行業十強之列，市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由于市場環境整體不成熟，短期內無法形成規模經濟，不足以支撐集團的走勢。 

　　是什么導致了春蘭走向下坡路？業內人士認為，春蘭在短期內從一個空調企業向多個領域的多元化擴張，缺乏充分準備和扎實基礎。這種擴張有關聯度較大的冰箱與洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中，春蘭并未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯多元化中，由于跨度過大，缺乏專業人員和技術儲備，從而在短期內根本無法獲得經濟效應。 

　　也就是說，春蘭的非關聯化擴張實際上導致了它的戰斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來不斷虧損的原因之一。 

　　可見，一個團隊即使客觀上存在強大的戰斗力，但如果運用不當，也會使戰斗力大大削弱，甚至喪失戰斗力。 

　　什么是動則力強、靜則力弱？在這里，我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產生互動，那就是一種"靜"的狀態，比如球隊打球，如果不能產生互動，即使每個球員都在球場上拼命奔跑，他們仍然處于一種"相對靜"的狀態。 

　　有一點需要注意的是，如果一個團隊里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現互不服氣的現象。這個時候，會很難產生合作，團隊成員甚至會連正常的能力都發揮不出來，因為他們會內耗。在這一點上，"聯想教父"柳傳志已經給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個人的能力差不多，都非常優秀。20世紀90年代中晚期，柳傳志原本設計，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執行下來兩個人的不和諧占據主導地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產，比什么都重要。" 

　　柳傳志絕對不能允許自己退下來之后，楊元慶和郭為一起合作出現1+1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯想的方案，但是他試了一下，發現楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。 

　　柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個，于是在2000年，他把神州數碼與聯想集團分拆，楊元慶領導的聯想集團得到了最重要的PC業務，而郭為領導的神州數碼從此與"聯想"品牌揮別，獲得了分銷、系統集成和IT服務業務。正如馬云所認為的，一個團隊里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動狀態，1+1＞2的效果也就無法實現。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補在一個團隊里面是何等的重要。