熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場的競爭早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會(huì)更貼切一些。這些年來，每年都會(huì)有新的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，希望分到一塊蛋糕，但同時(shí)，每年也都會(huì)有企業(yè)在殘酷的競爭中折戟沉沙，黯然退場。 

　　1996年的空調(diào)市場可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價(jià)，建立起龐大的銷售隊(duì)伍，以期獲得更大的市場份額。可就在這些龐大的銷售隊(duì)伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個(gè)只有23人的銷售小團(tuán)隊(duì)，憑著這支"小分隊(duì)"，這家企業(yè)在空調(diào)市場上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強(qiáng)大的對手，締造了一個(gè)銷售的奇跡。 

　　這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊(duì)"的負(fù)責(zé)人就是有"營銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領(lǐng)著她的23名營銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營銷隊(duì)伍，最終打敗對手，取得了輝煌的勝利。 

　　可見，人多不一定力量就大，"三個(gè)和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。 

　　有一個(gè)現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動(dòng)密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤比例比不上只有幾十個(gè)人團(tuán)隊(duì)的高科技公司？ 

　　答案就在于，勞動(dòng)密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)與群體最大的差距就在于，團(tuán)隊(duì)具有創(chuàng)造性。通過團(tuán)隊(duì)成員間的合作互補(bǔ)，每個(gè)人同時(shí)具備了自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。 

　　而群體卻只有制造性，最好也只能達(dá)到1+1=2的效果。即使群體中有個(gè)別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補(bǔ)，也就無法產(chǎn)生1+1＞2的效果。 

　　通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)差異上。 

　　那么，群體與團(tuán)隊(duì)有什么區(qū)別？通常來說，群體和團(tuán)隊(duì)之間有著六點(diǎn)根本性的區(qū)別：（1）領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體，應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；而團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段時(shí)，成員共享決策權(quán)。 

　　（2）目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致；但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。 

　　（3）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極、有些對立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

（4）責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任；而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。 

　　（5）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。 

　　（6）結(jié)果方面。群體的績效是每一個(gè)個(gè)體的績效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。有的公司把幾個(gè)員工聚集在一起做一件事，就號(hào)稱建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這顯然是對團(tuán)隊(duì)本質(zhì)的不了解。要知道，建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一件容易的事，而要建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€(gè)團(tuán)隊(duì)？建立團(tuán)隊(duì)對我們有什么好處？ 

　　馬云用阿里巴巴的成功闡述了團(tuán)隊(duì)的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績。 

　　馬云最欣賞的就是唐僧師徒團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為："唐僧是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他知道孫悟空要管緊，所以要會(huì)念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會(huì)犯大錯(cuò)，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵(lì)一番。這樣，一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)就成形了。"在馬云看來，一個(gè)企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會(huì)非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。" 

　　馬云認(rèn)為，很多時(shí)候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領(lǐng)導(dǎo)人成長最快，能力最強(qiáng)，其實(shí)這樣并不對，他們應(yīng)該學(xué)習(xí)唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。 

　　其實(shí)，何止是成長型企業(yè)需要團(tuán)隊(duì)來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運(yùn)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。 

　　對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補(bǔ)短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。