在拉里·博西迪的"執行"概念被引進后，中國迅速掀起了一股"執行風"，甚至有好事者干脆提出了"執行決定成敗"的口號。對執行重視，當然是件好事情，但把它的作用絕對化，卻也未免太不負責任。如果"執行決定成敗"，那"細節決定成敗"、"戰略決定成敗"又該放到哪兒？ 

　　決定一個企業成敗的，往往有很多因素。即使博西迪本人，不也在幾年之后完善他的觀點，認為正確的商業模式才是做好企業的關鍵所在。 

　　關鍵是，中國企業在強調執行幾年后，猛然發現他們并沒有得到預想中的效果。雖然執行的觀念已經深入到每個企業的文化里，員工的執行力也有了很大提升，但執行后的效果卻仍是非常不理想。許多企業本希望用執行力打造公司的核心競爭力，結果卻發現，公司所制訂的各種經營指標雖然都實現了，但公司的競爭力卻并沒有提升，甚至還不如從前。這讓他們不得不反思，是執行不力，還是執行不到位？ 

　　原因有很多，但最重要的一點在于：人們只關注執行的結果，卻忽視了建立一個支持執行的管理體系。當執行沒有制度約束與支持的時候，它就會"變質"，甚至走向反面。 

　　制度對一個組織的重要性不言而喻。沒有制度，任何一個組織都無法把執行力轉化為戰斗力，更無法獲得持久的競爭力。明、清史學大家孟森在闡述元朝為何崩潰時，專門強調了制度的作用。他說："元之武力，自古所無，大地之上，由亞而歐，皆其兵力所到，至今為泰西所震驚。乃入中國不過數十年，遂為極散漫、極脆弱之廢物。其故維何？所謂‘馬上得之，馬上治之‘，不知禮法刑政為何事。凡歷朝享國稍久者，必有一朝之制度。制度漸壞，國祚漸衰。有經久難壞之制度，即有歷久始衰之國祚。" 

　　制度對一個國家的重要性由此可見一斑。實際上，從執行的角度看，元朝的軍隊并非沒有戰斗力，否則它也不能由亞洲打到歐洲。只不過，就像本書第四部分所講，元朝軍隊的戰斗力是游擊隊式的，而非正規軍，所以它不能持久。這一點，在孟森的另一段話里也被證實。 

　　孟森說："元以兵力顯，試觀《元史·兵志》，止有僉軍、補軍、調軍、遣軍之法，別無養軍、練軍之法，是仍裹脅趨利之故技，其他非所問也。"這段話清晰地表明，元軍只有調兵遣將之法，而毫無練兵的制度。在本書"做正規軍不做游擊隊"一節有一句話：游擊隊認為戰斗力是靠槍打出來的，而正規軍卻認為戰斗力是靠紀律與使命練出來的。這句話足以闡釋正規軍與游擊隊的區別，也很好地闡釋了為什么很多企業里面的團隊雖然完成了任務，卻仍不能給公司帶來競爭力的原因。

團隊需要執行力，更需要戰斗力，尤其是有效戰斗力。任何一個團隊領導都要認識到，執行力不等于戰斗力，戰斗力也不等于有效戰斗力。本書強調，要想獲得有效戰斗力，就必須嚴格按照公司的規章制度、流程去執行，在有效的時間內完成任務，并在實踐中提升自己。顯然，團隊的執行力之所以不能轉化為有效戰斗力，與團隊的執行過程有很大關系。 

　　有效戰斗力的核心在于"有效"二字。它強調，僅僅完成任務是不夠的，公司需要團隊的業績，也需要團隊和公司一起成長。否則，公司在不斷長大，而團隊卻原地踏步，最后勢必不能適應公司的新戰略。因此，所謂"有效"，實際上就是既要有勝利的結果，又要有可持續發展的能力。如果團隊采取的是投機取巧，甚至是飲鴆止渴的方式工作，即使完成了任務，也不具備可持續發展的潛力，最終還是沒有有效戰斗力。 

　　越來越多的人認識到，團隊是公司發展的支柱。如果沒有優秀團隊的支撐，公司即使有完美的戰略和戰術，也難以在激烈的市場博弈中取勝。也正因為這個原因，打造一支具備有效戰斗力的團隊成為了眾多公司的緊迫任務。 

　　但認識到了問題，并不意味著就能解決問題。雖然很多公司口口聲聲都在談團隊建設，但仔細分析不難發現，他們所建立的，與其說是團隊，毋寧說是團體、群體甚至是團伙。 

　　導致這一奇怪現象發生的原因是對團隊的認識有誤區。在本書的第一部分專門談到了團隊與群體及團伙的區別，足可以匡正視聽，重塑人們對團隊的認識和感悟。 

　　本書寫作的目的是要闡述如何提升團隊的戰斗力，所以在第二部分用了大量的篇幅，從各個不同的角度去分析影響團隊戰斗力的因素，并提出提升團隊戰斗力的關鍵。當然，本書并沒有完全圍繞著這一點去寫，而是在第三部分開創性地提出了建立"三角團隊"的重要性。 

　　在這之前，并沒有人就團隊的模式構建提出理論見解，所以，本書"三角團隊"的提出，既是一次突破，也是一次創新。至于"三角團隊"的模型是否適合所有公司的需要，還無法得知。但有一點可以肯定，因為"三角團隊"具備先天的戰斗力優勢，所以它必將受到越來越多人的關注和重視。 

　　誠如標題所言，團隊需要有效戰斗力。我們也認識到，打造團隊的有效戰斗力是一項復雜的工程，它不是靠幾次簡單的培訓或講課就能解決的。本書雖然講了很多，也盡量把關鍵的內容講出來，但掛一漏萬，終有難以涉及或遺漏的地方，不足之處，還請方家指正。