探討酒店業發展的三大趨勢

葛貴堂

2002年12月24日

    酒店業越來越激烈的競爭已經是不爭的事實。這“激烈”的現象表現在不能停頓的努力和不能努力的無奈。激烈的競爭來源于越來越多的酒店和相對變小的市場之間的矛盾；來源于酒店之間經營能力和贏利能力的不平衡；來源于酒店服務品質的提升相對客人消費需求的滯后；來源于酒店高水平要求與高素質人才短缺的尷尬。而外國酒店管理公司的不斷進入，更加劇了這競爭的緊迫。

    然而，酒店開業之后就幾乎是一條不歸路。保利不成也要保本，保本不成也要保命。命都保不成只有被人吃掉。這也是一條商業法則。

    酒店經營管理的目的當然是“直指利潤”。所以，一個酒店可能只做兩件事：增加收入和減少開支。增加收入要有經營能力，減少開支要有贏利能力。既然是能力，它們的獲得就完全取決于酒店自身。怨天尤人不是辦法，“打鐵還要自身硬”。

    自80年代以來，酒店業從蓬勃興起到走入低谷，又到了目前的僵持階段。無論現在是喜著的，憂著的，還是懵著的。從學習國外先進的經營管理經驗到摸著石頭過河走自己的路，都可謂甜酸苦辣，步履蹣跚。有過高朋滿座的喜悅，也有過門庭冷落的寂寥。有過人強馬壯的豪情，也有過丟卒保車的無奈。前路漫漫，何去何從？在市場、對手和收購者這“三匹狼”面前（這樣的形容也可能不恰當，只是用來比喻形式的嚴峻和行動的必要），酒店們應該有所行動了。而比行動更加重要的是思考：

    這么多年以來，我們從國外的經驗當中學到了什么？

    我們真的是在按照酒店的規律在經營和管理著酒店嗎？

    具有“中國特色”的，很多沒有現成答案的問題應該怎么解決？

    使酒店產生飛躍的前提是掌握更好的方法，還是自己的思想觀念先要有一個飛躍？

    。。。。。。

    以下就酒店發展趨勢作一探討，一家之言，以期拋磚引玉。

    一、還酒店于本來面目

    在談論這個問題之前，有一個現象先需要討論：當看過很多三星、四星、五星級酒店以后，會發現在硬件設施和軟件服務上有很多接近的地方。不管是幾星，都要往“酒店”的規矩里面擠。似乎只要是酒店，只要上星級，客房里一定要擺寫字臺，一定要有圈椅和圓桌。。。似乎這樣才是符合國際標準。而前門一定要有精神的門童，后門一定要有年輕的警衛。。似乎這樣才是與國際接軌。否則，就根本不是酒店。特別是看過一些二、三星級的酒店或是招待所也如此這般的時候，這種印象就更加深刻。而這種模糊酒店定位與功能的觀念，卻一直被大家所接受。

    也許有人會說：這有什么不對嗎？從我認識酒店開始，酒店就是這個樣子，外國酒店業的“師傅”也是這么說的。

    當帶著這個問題去國外做過一番考察之后就會發現，我們整天學習的榜樣其實并不是這樣。

    在歐洲不少三、四星級的酒店里，“寫字臺”、電視柜和衣柜被合并成一個組合柜，電視高高地架在半空。圈椅和圓桌？沒有。

    有的五星級酒店客房的寫字臺就是沿墻架起的一條有曲線的木板。冰箱、小酒吧、熨衣板都組合在了一起。設計精巧，美觀實用。整個居室給人整潔、舒適的感覺。

    在一些酒店里，浴盆只有六塊瓷磚長。一些酒店的窗簾盒也不是老套的涂漆木板，僅是將一塊漂亮的花布整齊地釘在了屋頂上。

    如此等等。

    由此會讓人生出許多詫異？是“師傅們”沒有把真經告訴我們，還是酒店不再象以前那樣經營了？

    有人說，歐洲的酒店大都有很久的歷史，所以設施就比較簡單。

其實，并不盡然。有的酒店設施雖然較為簡單，但是衛生間里一定要同時安裝坐便器和坐浴器；有的浴盆雖然較小，但是卻要配備一高一低兩個噴頭；所有酒店都不會準備牙具，但是衛生紙卻有四、五處可以隨手取到；客房里可能沒有椅子，但是所有的床一定很舒服。。?？催^了國外的酒店之后，可能才會說：噢，原來酒店還可以不那樣！

    酒店到底應該什么樣？討論這樣的問題也可能讓人覺得幼稚。但是，如果當你發現全國酒店無論星級高低，規模大小，接待對象怎樣，就象商量好了似的，一進客房幾乎是千篇一律的擺設；一上餐桌幾乎是相互雷同的摸樣。即使是小旅館，雖然選材不精，用色俗套，也照樣擺出“大酒店”的模式。特別是當用著低劣的洗漱用品，穿著薄薄的拖鞋的時候，你不覺得這更加幼稚，并為這深入人心的“酒店”觀念悲哀嗎？

    建造的時候，盲目追求“酒店標準”，必然為日后的經營背上沉重的包袱，增加贏利難度。用人的時候，“按部就班”地使用人員，必然加大人工成本，為酒店的經營雪上加霜。更為重要的是，曾經被我們奉為圭臬的“酒店標準”的觀念，現在卻成為了酒店發展的障礙！

    改革開放以后，學習國外先進的酒店經營和管理經驗，乃至于國外酒店在硬件設施方面的模式，確實給予了我們很大的幫助。但是，在學習了很多外在的形式之后，不應該停滯不前?！皫煾殿I進門，修行靠個人”。酒店業的發展也需要有不斷揚棄的過程。

    在生活水平較低的時候，住酒店是一種享受。酒店的目標客人也不是面向“平民百姓”。無論是接待外賓的旅游飯店，還是接待領導的行業型酒店，建造者惟恐不夠熱情，不夠周全，不夠檔次?！案咂瘘c”的結果是向國外高檔酒店靠齊，是千店一面，是終于模糊了酒店功能和設施標準的界線。

    酒店滿足的是客人的基本需要，而不是一切需要。豪華并不能取悅任何人，只有舒適最重要。造酒店的人應該知道什么地方該多，什么地方該少。求全責備，盲目投資的結果，只會拿錢打水漂。

    隨著經濟的發展，人們心態的回歸，商業的躁動逐漸平息，酒店的功能也將隨之回歸。曾經因為經濟條件的局限而高高在上的酒店“殿堂”，也將逐漸淹沒在不斷增長的物質生活當中。經過激烈競爭后的行業洗牌，酒店硬件將更趨實用與舒適；服務水平也將更趨接近。酒店將以它應有的本來面目自立于行業之林。

    為迎接這即將到來的“平凡”，突破現有觀念，以平常而務實的態度建造和經營酒店是我們的必然選擇。

酒店業和其他一些行業相比，還應該算是一個新興的行業。特別是只有二十來年現代酒店歷史的中國酒店業，更有數不清的問題需要解答。而恰恰是沒有很多現成的答案擺在我們面前。酒店要發展，惟有學習和創新。

    創新是酒店的生命源泉，是酒店工作永恒的主題。只有擺脫思想觀念上的輊鋯，不拘一格，大膽探索，探尋適合中國特點的酒店發展之路，才是保持酒店長治久安的良策。

    “其實，地上并沒有路。走的人多了，便成了路”。

    二、“瘦身運動”使酒店發生質的飛躍

    在過去的幾年里，正在走出低谷的酒店業為提高自身能力進行了不懈的努力?！皽p員增效”，“退干還員”。。。不同的方式都指向一個共同的目標：降低成本。與此同時，也聽到了很多的意見：人再少，也得有人干活呀！仿佛減員已經觸底。

    有一個誤區應該首先澄清：減員的目的不單是人員數量的絕對減少，而應該同時是人員素質的提高；如果以降低酒店的服務質量和競爭能力為代價，減員就沒有任何意義。（這些問題已經在1999年第10、11、12期《北京旅游。行業導刊》雜志的文章連載中做過討論）

    那么，在目前的情況下談論酒店的“瘦身”意義何在呢？難道酒店的減員還不夠嗎？

    我們還可以參考一下我們的“榜樣”。

    2002年8月。

    芬蘭，赫爾辛基。 RAMADA   HOTEL

    酒店共有客房350間/套，餐廳2個，相關娛樂設施。部門經理及以上管理人員4人。全店人員約50人。人員比例：1：0.14。

    比利時，布魯塞爾。PRESIDENT  HOTEL ，五星級。

    酒店共有客房302間/套，餐廳3個，酒吧1個，會議室12個及相關娛樂設施。

    部門經理及以上管理人員8人，全店人員100人。人員比例：1：0.3。

    荷蘭，阿姆斯特丹，NH LEEUNENHOR  HOTEL

    酒店共有客房502間/套，餐廳5個，會議室3個，酒吧1個及相關娛樂設施。整個酒店為五座相連的四層建筑，營業面積之大可想而知。

    部門經理及以上管理人員6人，全店人員420人，人員比例：1：0.84。

    當這些令人驚訝的數字擺在面前的時候，誰又能說得出減員的“底”在哪里呢？

    國外酒店的今天，可能就是我們的明天。隨著競爭的日益激烈，社會保障體系的日趨完善，用工費用不斷提高，酒店要盈利，減少人員數量勢在必行。

    當然，國內和國外在人員素質、社會分工的細致程度等一些方面存在著差別。從我們的實際出發，結合國外的經驗，有幾點卻可以供我們參考。

    1、組織結構的充分簡化。

    我們一直認為：酒店要有八部一室或九部一室。各負其責才能使酒店順利運轉。仿佛缺了哪一塊，那里的工作就會沒有了著落。

    但是，我們往往會忘記設立組織機構的目的是保證工作質量和提高工作效率。復雜的組織機構必然會導致相互扯皮和推諉。漫長的管理路線必然會使工作效率低下。內耗與部門經理們的人工費用雙倍地加大了成本。其結果往往是與設立組織機構的初衷背道而馳。

    在上面的例子里，一個酒店部門經理及以上管理人員只有7、8個的很普遍。這些酒店是不是就亂了？事實正好相反。

    當然，管理人員的減少是和部門（組織機構）的減少成正比的。而部門設立的必要性是因為有“事”可做。員工違紀要有人下去調查；員工打架要有人出面調解；有人專門管宣傳，負責搖旗吶喊；有人只關心伙食，檢查有沒有人倒飯。。。人為的和為人的事務給本應簡單的酒店經營加入了很多煩人的色彩。

還有一個重要的原因是酒店經營與管理環境的完善。這是管理人員少的基礎。管理人員只做該做的事，并不被無謂的瑣事干擾，也就沒有必要加班加點，更不需要增加人手。

    2、最大限度地減少非營業人員。

    在進行酒店建造的時候應該考慮到投入和產出的關系。在人員的使用上，同樣存在著這樣的問題。追求最大的生產率是用人的重要原則。

    在考察過的國外酒店當中，我們所謂的“二線”人員少得可憐。“保障”的功能包含在了經營部門各自的工作職能之中。在調查過的國內酒店當中，通過工作內容的合并，減少“二線”人員的例子也偶有出現。

    當我們使用非營業人員的時候，應該要問：他（她）不能直接創造效益為什么要用？他（她）的工作其他人能不能代替完成？本來做的是酒店經營，卻要承擔起很多與經營無關的事情，有事就要有人做，就會增加人員。

    “二線”人員和職能部門的工作大多不存在即時性。在工作內容和能力要求上也有較多的兼容性。他們的部分“消失”不見得是酒店機構的缺陷，而應是酒店人員使用上的一個飛躍。

    一線人員的使用也不是無懈可擊。也許當你看到餐廳的領位同時也負責收銀的時候，可能大惑不解。殊不知，客人來的時候領位，客人走的時候收銀，在時間和工作內容的安排上恰是天衣無縫。

    有鋼用在刀刃上，有人用在經營上。減少非營業人員是減員的基本方向。

    3、人員素質與能力的高度集中

   “瘦身”瘦什么？去贅肉。減員減什么？減弱員。任何“精兵簡政”的措施都是以高素質與高技能的人員為基礎。否則，便不可行。

    “減員”的目的是為了“增效”?！霸鲂А钡那疤崾恰案哔|高效”。而這一標準只有素質高，能力強的人才能做到。

    在冗職弱員充斥的酒店，人的能力，工作質量，經營效果和工資水平是呈惡性循環的狀態。只有在人員素質與能力高度集中的情況下，才可能轉入良性循環。只有在員工都能夠恪盡職守，勝任職責的時候，管理人員的工作才能夠不是“管人”，而是從事計劃、組織、協調等管理“正業”。

    以“一專多能”為基礎的“一人多專”帶給酒店的將是輕靈的節奏和豐碩的成果。

    4、充分利用自動化設備

    影響人員數量的因素之一就是酒店的自動化程度。一些工作由人做改為機器做，不但提高了效率和質量，而且節省了費用。設備的投資是一次性的，人力的資金投入卻是持續不斷的。而用在人員管理上的輔助性投入，更是一筆不小的開支。

    有的酒店為多安裝幾個探頭而爭論不休，卻不知用人去巡視有多煩多累多無效。曾經看到，有一種電梯，需要客人插房卡才能到達自己所住的樓層。避免了閑雜人員亂竄；有一種裝置，當客房門被非法開啟的時候，便自動報警，有效地防止了客房事故的發生。自動制冰機和自動售貨機的使用，也會為一些酒店的客人提供方便。如此等等，不一而足。

    當機器設備的介入使酒店的管理變得簡單的時候，人才真正被解放出來。隨之而來的必然是人員數量的減少和工作效率的提高。

    “瘦身運動”是酒店發展的必然階段。之所以稱其為“運動”，是因為它涉及的是所有希望生存的酒店，并且會觸動到酒店當中的每一個人。

    “瘦身”之所以是酒店質的飛躍，是因為“瘦身”的結果將使酒店的管理模式發生重大改變，并且將為酒店帶來很好的利潤回報。同時，因為瘦身的前提是人員素質與能力的高度集中，而當一個酒店的人員素質與能力到達如此水平的時候，這個酒店在工作效率、服務質量、經營能力與贏利能力上的表現便可想而知。

    但是，在目前的情況下，“瘦身”仍然存在著很大的阻力（所以才稱之為“趨勢”）。主要原因包括：

    （1）人的觀念。每當考慮減員的時候，都會用“酒店標準”來衡量人員的多少。即使迫于經營壓力不得不減去一些人，但是，不管是減人的人還是被減的人都有一些迷茫和無奈。

酒店的競爭說到底是人才的競爭。但是，“人才”在不同的酒店，不同的領導者眼中有不同的解釋。用“好人”還是用“能人”，衡量結果的標準只有看“人的素質與技能”是否高度集中。答案當然也不言自明。

    （2）人的素質。酒店從業人員后繼乏人已經是明顯的事實。當地缺人外地補，青年缺人老年補。加之酒店自身培訓意識與能力的缺乏，使得“人海戰術”成為了保證服務質量的法寶。雖然是不得已而為之，卻使人員數量居高不下。

    （3）自動化設備難于普遍應用。自動化設備的高額投入抬高了科技產品進入酒店的門檻。缺少適應酒店特點的產品，也是不能全方位建立“智能化酒店”的瓶頸。

    （4）管理者權重。在酒店利益與社會關系、上下級關系、親友關系和個人利益的平衡中，管理者往往會不由自主地迷失自己。孰輕孰重，不是一句話能夠說得清。

    （5）體制問題。有相當一部分酒店同時踩在社會經營與行業接待的兩條船上。以機關的觀念和方法進行經營，很難處理管理當中的眾多問題。另外，多方面的歷史原因造成了一些酒店遺留問題和人員背景的錯綜復雜。當酒店體制發生變化之后，這些錯綜復雜的問題與背景不可能隨之消除。這些問題不解決，有再好的觀念和方法也等于零。

    三、功能化向社會化轉變

    建立酒店之初，員工餐廳、衛生清掃、工程維修等等崗位是作為酒店的一種保障功能出現的。但是，由于人工費用不斷上升，管理難度不斷加大；隨著經營期的增長，酒店設備與衛生環境的更新成為了迫切的問題；加之，酒店獲得利潤的空間越來越小，“簡單經營”的要求越來越高，這些保障部門就成為了酒店經營的負擔。酒店管理當局需要拿出大部分時間去處理“非經營性問題”。這無論在經濟上還是精力上都無疑是一種浪費。

    細化社會分工，是社會的一種進步。社會分工的細化需要具備需求與人才兩個條件。

改革開放之初，現代化酒店的質量要求，服務規范使得人們很難涉足其中。唯一的辦法就是酒店自己解決很多非經營性的問題。而隨著酒店專業人才的流失，不少人另起爐灶，以他們的酒店經驗和專業知識，成為了那些酒店輔助性服務公司的骨干。

    在酒店需求和專業人才基本具備的情況下，酒店一些功能化的部位向社會化的轉變也就成為了可能。

    北京，某四星級酒店。在計劃將員工餐廳交給專業餐飲公司之前算過一筆帳：

    目前酒店全年有19萬多人次就餐，所需費用為每年140萬元。交給餐飲公司之后，用餐標準不變，人員工資、能源費用、設備維修等等費用和事務均不用再管，不但省卻了很多行政上的麻煩，而且每年還可以節省近30萬元。

    由于專業化的服務公司依靠其經營規模，在采購成本，人員使用，設備使用等方面有其優勢。這是單一的酒店所不可能具備的。

    既然萬事俱備，何以稱其為“趨勢”呢？

    其一，酒店功能化向社會化轉變的行為并未流行。完成這種轉化還需要有相當長的時間。

    其二，酒店輔助性的服務公司在服務質量，工作規范，反應速度等方面還不能完全得到酒店的認可。在提升自身素質方面，這些公司還有很長的路要走。

    其三，已經習慣于目前做法的酒店們還不能完全接受這種“奢侈”的模式，完全的商業化，使酒店的管理者一時失去了“管理”的對象。在觀念和工作方式上難以適應。

    然而，社會進步和經營壓力將使酒店的功能化向社會化轉變成為必然。

    由簡單到復雜，再由復雜到簡單。這本來是事物發展的規律。在一次次的揚棄中，升華到一個更高的層面。

    當我們初涉酒店業的時候，需要多多地汲取先進的經驗。但是，汲取之后還需要消化和吸收。能夠為我們所用的才是養料。如果陷于盲目，不加處理地接受，就會被淹沒和窒息。

    當我們積累了相當的經驗之后，更需要去偽存真，提煉升華，由觀念上的高屋建瓴，到方法上的舉重若輕。

    酒店業是改革開放以后最早與世界接觸的行業之一，也是最早引進國外先進的管理模式和經營理念的行業。這在國內眾多行業當中有著難得的優勢。但是，面對著其他行業風起云涌的變革，酒店業將如何認識自己，保持優勢，繼往開來？這是擺在所有酒店從業者面前的課題。