在激烈競爭中艱難前行的酒店，增加收入成為了經營者當前最為重要，甚至是唯一的任務。因為，這是酒店生存的保障。因此，酒店的經營者會把目光和絕大部分精力放在銷售和“經營”上面；酒店的業主在人員的配備上也會特別強調“經營”方面，有的酒店只有一個負責經營的總經理加一個助理，或一個總經理加一個負責經營的副總經理就是證明。似乎只要經營搞上去了，酒店的利潤必然會源源不斷。

    然而，往往是房價也降了，菜價也低了，銷售也做了，主意也想了。年底一算帳，收入指標沒有達到，費用預算卻如期完成。

    有的酒店依托行業優勢或強有力的經營能力，獲得了很好的營業收入。但是，一年下來，掙到的并沒有留住，至多打一個平手，甚至入不敷出。嘔心瀝血之余，不由感嘆市場的疲軟和殘酷。奮力拼搏的同時又透著幾分無奈。

    此時此刻，我們是不是應該問一問：在取得收入的途經上，除了市場環境、經營（銷售）手段之外，還有沒有影響酒店經濟利益的因素；在“市場”和“銷售”之外有沒有“同樣重要”的因素影響著酒店增加利潤呢？

答案可能是顯而易見的：那就是“成本”。如果成本過高，必然要影響酒店利潤的取得。

由此，有了各酒店大力裁減人員的浪潮和節約開支的措施。

    但是，“成本”到底會給酒店造成什么樣的影響呢？未見準所有的經營者都會主動去尋找答案。或是說裁減人員和節約開支是一種理性思考后的自覺行動，還是形勢壓迫下的權宜之計？二者的區別就在于，前者的自覺行動是以理性為指導，以事實為依據，以論證結果為尺度，其結果更容易達至預期目的。而后者是以壓力為動力，以感情代實情，以人員的絕對減少為目的，其結果更可能事與愿違。

    如果是后者，酒店的“經營”仍然會徘徊在高成本運營，低水平競爭的境況之中。

帶著上面的問題對北京的幾家酒店進行了調查，其結果很值得深思。

    在調查中選取了5個數字：

    營業收入；人工費用；酒店客房數；人員數；管理人員數。

    這些數字是酒店管理人員都可以知道的。但是，它們所能說明的問題卻不象營業收入那樣直觀。因而，容易使管理者忽視。

    以北京某酒店為例：

    該酒店98年營業收入為3401萬元。同期用于人工的費用為919萬元。人工費用占營業收入的27%。如果以25%為合理比例臨界點。那么，高出的2個百分點使酒店一年多支出了68萬元。

    如果以每間客房300元的純利計算，等于賣出了2268間客房；如果按照60%的出租率，賣出這些客房則需要19天。而這19天的60%出租率對于酒店經營者來說是求之不得的。

    有人指出：不管出租率高低，都要保持一定的人員數量。所以，這筆費用是不可少的；也有人說道：如果營業收入提高就可以降低人工費用的比例。

    這樣的解釋固然有其道理。但是，實際上酒店的人員數量是不是合理，人工費用又是不是最低呢？

仍以上述酒店的情況為例：

    該酒店有可出租客房202間；現有員工514人。比例為：1：2.54；

    這個比例大大高于酒店常規的1：1.5──1.8的比例。

    如果考慮到非常規因素，僅按1：2.2的比例定編，人數應為450人，比目前少用64人。假設減去的只是臨時工，人均月工資600元。那么，每月酒店可節省工資支出38400元。一年節省460800元。

因為這46萬元消耗的是利潤，按照10%的利潤率，一年就是460萬的營業額！哪個酒店的經營者會無視這460萬呢？

    損失的是利潤，丟掉的是營業額。10元的利潤就是100元的營業收入。

    我們再從另外一個角度看看“成本”對于“經營”的影響：

    該酒店全體管理人員與員工的比例為（183：323）1：1.76；

    主管級以下管理人員與員工的比例為（161：323）1：2；

    領班與員工的比例為（87：323）1：3.7；

    顯然，中層管理人員比例過大，管理層過厚。在實際調查中看到的往往是1個主管管2個領班管4個員工；或是1個領班管2個員工，而3個人又并不上一個班次。特別是二線崗位有些沒有管理職能的人員，只是為了照顧老員工或是平衡心理便提升為管理人員。而被提起來的就不能降下去。因人設事或分工過細使得管理崗位成為了取得權利和利益的階梯，而弱化了應有的管理功能。這樣造成的后果是：在工資的使用上擠占其它部分。既使有比較高的工資總額，也達不到比較好的激勵效果。

    實際情況是：主管級的工資占工資總額的18.6%；

    領班級的工資占工資總額的21.17%；

    二級合計占工資總額的39.77%；

    如果能夠合理地精簡管理層，減少主管和領班級的人員，就可以節省用工費用。

    按照一般可承受能力10%的比例削減，全店減去5.5個主管。主管的人均收入為1717.30元；酒店每月即可節省9445.15元；一年就是113341.8元；

按照相同比例，全店減去8.6個領班。領班的人均收入為1250.83元；酒店每月即可節省10757.14元；一年就是129085.68元。

    二項合計為：242427.48元。

    依然按照10%的利潤率，一年就是240萬的營業額！

    高成本必然帶來低效益。那么，造成成本過高，利潤過低的原因是什么呢？不難看出，無論是因人員比例失調損失的460萬；還是因管理層過厚損失的240萬，都和降沒降房價，做沒做銷售沒有關系。也就是說，并不是“經營”不得力而造成的。

    當談到影響利潤的因素時，必然會想到成本，并似乎已經是問題的結論。但是，影響成本的因素是什么呢？

答案也是顯而易見的：管理問題。

    還有一些例子可以支持這一結論：

    北京有二個高檔酒店同一年開業。十余年后，一個酒店用了數百萬重新更換了供水管路；而另一個酒店由于在開業初期便重視水質處理問題，始終保持了供水管路的基本完好，從而為酒店節省了大筆開支。

    在考察過的一些酒店里，熒光燈管隨處可見是普遍現象。辦公室里有，工作間里有，儲藏柜上有，就連電梯旁的豎井里也有。是誰領的，要用在什么地方？根本沒有人過問。理由是：換的太多，用起來方便。

    安全部應該是酒店里消耗較少的部門了。但是到了夜里，有權力的安全員們便可以到餐廳里拿面包，蒯冰琪凌，喝咖啡。更有甚者，冬天的時候，還會從廚房里取出家伙拿電爐子在傳達室里煮起土豆、籮卜。白天在查包和管考勤機的時候，對餐飲部的人員必然會網開一面。

    一個合資酒店從國外買來了幾十把開瓶器。不到半年這些漂亮的小東西就只剩下了幾把。要想有的用就要繼續買，要買就要花錢。與酒店的收入比起來，誰會在意這些細支末節呢？可是集腋成裘，哪個酒店又經得起這些不停的花銷呢？

    還有太多的事實告訴我們：酒店里就象存在著一股暗流，晝夜不停地將“成本”帶走，消耗掉。而這暗流的形成是因為管理上存在著問題。因此，可以把它稱之為“管理性消耗”。

    我們可以給“管理性消耗”定義為：因為酒店內部管理問題的存在而導致的經營成本的損失。

   “管理性消耗”有如下特點：

    1、“管理性消耗”具有侵蝕性。成本的流失不是以一次性大筆開支的形式，而是以逐月逐項消耗的形式出現的。

    2、“管理性消耗”是隱性的。它不需要經過誰的批準，也沒有具體的責任者。在深究每個環節的時侯，還會有許多的解釋。因而，在日常的經營中容易被忽視。當酒店發生虧損時，經營者也往往首先關注少收入了多少，而忽視無端消耗了多少。因為要想理清這種消耗，確實有相當的難度。

    3、“管理性消耗”具有時間的持續性和涉及的廣泛性。它可以伴隨著酒店的存在而長期存在下去。它可以發生在經營管理的各個方面，或隱藏著巨額的浪費，或表現為跑冒滴漏。所以，“管理性消耗”給酒店造成的損失無疑是巨大的。

    4、“管理性消耗”具有普遍性。它不因為酒店檔次的高低而有所不同；也不因為酒店收入的多少而有所增減。它可以存在于任何性質的酒店當中。

    5、“管理性消耗”具有相對獨立性。“管理性消耗”的產生和解決均不受酒店外界因素的影響和制約。它的產生始于酒店內部的管理環境，而解決這一問題也完全靠酒店自主運作。解決它需要的前提條件只是酒店管理當局的意識和決心，以及為解決“管理性消耗”問題所需要的適合本酒店情況的具體措施。解決的結果與管理的力度和效果成正比。

    由此，我們可以得出這樣的結論：在取得收入的途經上，除了市場環境、經營（銷售）手段之外，“管理性消耗”造成的成本提高是影響酒店經濟利益的重要因素；在“市場”和“銷售”之外，“管理性消耗”同樣重要地影響著酒店利潤的增加。

    上述不爭的事實告訴我們：降低“管理性消耗”的損失將有利于經營成本的降低和利潤的提高。通過理性的分析和周密的計劃將“管理性消耗”控制在盡可能低的程度上，是保持酒店良性經營的必然途徑。

    在解決了“管理性消耗”帶來的成本損失的問題之后，隨之而來會有另一個問題，那就是：一個酒店不能只靠降低成本維持生存。因為，成本的降低也是有限度的。只降低了成本并不能與經營者的行為目標──提高收入──相重合。然而，“管理性消耗”是由管理上存在的問題引起的，它對提高收入有沒有影響；徹底解決“管理性消耗”是不是有助于“收入”的提高呢？或是說：在市場潛力和銷售效果都有限的情況下，有沒有第三條路可以促進“經營”呢？

    在繼續探討這一問題的時候，我們看到：“管理性消耗”在給酒店造成經濟損失的同時，還會產生負面影響：

    以本文前面提到的二個例子為例：

    人員比例失調和管理層過厚不但造成了幾十萬元的經濟損失，同時產生的負面影響是：

    1、官多，活緊。一些人員在擔任（即使是領班級）職務以后，便不愿再參加操作性的工作。致使有太多的管理人員在指揮，聽命管理指令的人員相對較少。官兒們在一旁指手劃腳，忙壞了干活的，卻仍然干不完。

    2、管理路線延長，影響工作效率。酒店管理當局的指令要經過相當多的管理人員消化，理解。（從中還會產生誤解，曲解）在上下級之間，平級之間取得一致意見后，才能夠執行。經過這一層層的“消化”，初始指令將會有相當的丟失。表現為“工作指令得不到貫徹”。缺乏滲透力和透明度的管理必然是事倍功半。

    3、管理人員在一個崗位上平級過多，或管理層級過多，就會職責不清，相互推諉。職責不清，也就會賞罰不明。無人能考核管理力度，有沒有管理只能聽其自然。

    4、由于缺乏管理的透明度和管理力度，爭取酒店取得更好的經濟效益只能是高層管理人員或部分管理人員的事。更多的人員只關心個人利益。因此，形成了“員工吃酒店”的情況。盡管高層管理人員壓力再大，工作再辛苦。由于結構不合理，管理不得力，“員工”照“吃”不誤。這種情形是非常可悲的。

    在上述情況下，酒店的工作效率會是高的嗎？服務質量會是好的嗎？一個效率低、質量差的酒店即使再在經營上做出多少努力，市場也不會轉向它。所以說：“管理性消耗”不但侵蝕酒店的經濟利益，并且侵蝕酒店的肌體，破壞酒店的經營環境和管理環境。使酒店喪失市場競爭力，并導致酒店收入的減少。

    一個酒店只有具備良好的自身素質，才有進入市場的資格，才能以自身的價值換得等價的經濟效益。因此，改變重經營輕管理的觀念，消除“管理性消耗”對酒店的經營有著非常重要的意義。它不但可以起到節省和完善的作用，還有著增值的功效。

    但是，人們往往可以為100元的收入而努力爭取；卻不愿為10元的利潤而去節省。在等量值面前表現出了完全相反的態度。因為爭取來的收入是個人的成績；而節省出的利潤卻是切身的利益。這即是產生“管理性消耗”的心理動因之一，又是消除“管理性消耗”的難點所在。

    “向管理要效益”是許多酒店的經營者都曾提出過的口號。但是，真正使之變為酒店內每一個人員的行動，并能使“管理性消耗”降至最低，恐怕即要有無私無畏的決心，還要有許多科學、細致的工作要做。