這幾天連續在幫助客戶提取各個一級部門的KPI，在這個過程中發現，提取KPI實在是一件很復雜的事情，涉及到的要素以及要考慮的問題實在是太多。仔細想一下，組織績效中的KPI確實沒那么容易，我一向都認為，從本質上而言，做好組織績效管理的工作，其實質也就是在做經營管理，所以這是一件非常系統的工程，當然不會那么容易。今天要和大家分享的內容是，在提取組織KPI時，如何權衡結果類和過程類指標。

大多數企業，尤其是走提成制的企業，往往都只是關注結果類指標，而且考核的對象也就僅限于銷售部和幾個可以量化的部門，而后臺支撐部門基本上就沒法提取KPI。這也造成很多企業在發展的初期似乎顯得很是強勁，但發展到一定階段后，就會出現后勁不足的問題，缺乏可持續發展。事實上，價值創造，并非僅僅是合同的獲取重要，合同的執行、科學的管理、服務與支撐同樣是價值創造，這些環節也都體現在價值鏈中，也都應該顯現出其應有的價值，因而也同樣的重要。如果這些問題沒有解決好，肯定就會出現后勁不足的情況。因而，在進行組織績效KPI的設置過程中，就要綜合思考這些問題，并進行系統的解決。

這次這個客戶請我幫助提取KPI，其實重點就是要解決這些價值創造的過程問題，而這些過程問題又特別的偏軟性，一般很難被量化，只能找尋可以衡量的要素。所以在解決這些問題時，就會涉及到結果類和過程類指標的平衡。那么在提取KPI時，該如何兼顧結果與過程的平衡呢。

基于我的觀點和經驗，有以下幾條和大家分享。

1.  從考什么入手。盡管考核的原則是以結果為導向的，但如果過程的問題沒有解決，則就無法輸出相應的結果。例如，要開拓一個新的市場，如果一開始就設置銷售額之類的結果性指標，很有可能不一定會獲得應有的效果。所以，可以采取循序漸進的方式來處理這個問題。具體的做法是，可以考慮在第一個考核周期，只設置過程類的指標，包括“競爭對手情況”“當地消費者的偏好信息”“當地行業市場的容量”“班子的搭建”等等。而到了第二甚至是第三個考核周期的時候，再將“銷售額”或者“合同額”等這類結果性的指標設置給被考核人。

2.  從權重上予以調配。如果公司的管理問題比較嚴重，需要重點解決的也是管理問題，而大多數的管理問題，基本上都是以過程的方式予以呈現的，所以則寧可將結果類的指標權重分配少一點，加大過程類指標的權重。這也是要犧牲部分的效益換取好的效率問題。之前我們提及了對于組織績效中的KPI，結果類的指標權重要占到60-70%，但如果企業的管理問題太多，甚至是已經嚴重影響到結果的實現時，就可以調整這其中的權重了。例如，銷售額是一個結果類的指標，如果分析下來是因為我們的銷售人員的技能不足，或者是對競爭對手的了解不足，而造成銷售額的實現出現問題，則首先要解決的是銷售人員的技能以及收集相應的競爭對手的信息，而不是銷售額。所以，就可以降低“銷售額”這個指標的權重，而加大“銷售人員技能提升”“收集競爭對手信息”這個過程性指標的權重。

從以上的情形來看，我們在設置KPI的結果類和過程類的指標權重時，一定要結合企業的實際情況，不能僵化，要綜合進行思考，因而這就是一個權衡的過程，實際上也是涉及到系統的工程。