很多時候，企業在提取KPI的時候，往往重視的是結果類的指標，例如產品的交付、新產品的開發完成等，并將這類結果類的指標交付給其中一個部門去承擔，而忽視了達成這些結果性指標的過程。事實上，企業中的很多指標，如果不對過程進行監控和管理，而指望著能輸出好的結果，基本上是不太可能的。而這里所提及的結果指標，要關注的過程，其實也是我們經常提到的流程績效。對于績效而言，有三種績效，分別是組織績效、流程績效、崗位績效。

下面，就來談談流程績效的提取思路和方法。借助今天在幫助客戶提取技術部的KPI時，涉及到的一個流程指標“新產品開發完成率”來進行具體的講解。

我注意到這個指標，去年技術部的實際完成率只有42%，這是一個很低的成果。于是我要求設置的結果要達到70%，結果這個部門的負責人非常不愿意，并時不時倒出很多的苦水，說是這個指標有很多的過程自己是不可控的，根本沒有辦法達成這個比率。為了能解決這個問題，我進一步的引導對方，新產品開發的流程是什么，讓他寫下這個流程。當他寫完整個新產品開發流程的時候，我知道問題出在那兒了。下面我們來看看這個企業的新產品開發流程，從而可以幫助我們找到解決這個新產品開發完成率低下的問題。其流程如下：

1.  客戶提出需求（銷售部）

2.  組織新品意向評審（產品部召集技術部、研發部、模具廠、PMC部、采購部等）

3.  設計新功能和新外觀（研發部）

4.  設計結構（技術部）

5.  下發臨時圖紙（技術部）

6.  同時下發采購樣品物料、開發模具、打樣單（技術部）

7.  物料按時回廠（采購部）

8.  模具按時首樣（模具廠）

9.  工廠按時完成打樣（廠部）

10.  組織樣品評審（技術部）

11.  修正技術資料并下發A版試產單（技術部）

12.  排程試產計劃（PMC部）

13.  采購件及時回廠（采購部）

14.  工廠小批量生產（廠部）

15.  組織小批量評審（技術部）

16.  正式轉入到批量生產環節，新產品開發結案（技術部）

看完以上這位技術部負責人畫出的這個流程，我開始理解這個企業為什么“新產品開發完成率”的最終結果會這么低，原來要完成一個新產品，過程中有這么多是這個部門不可控制的環節。經過進一步詢問和了解，技術部能控制的環節最多占據到整個新產品開發及時完成這個環節的60%左右，而其它40%的比例是他們沒法控制的。另外，還有一個不可控的因素，是出在銷售接單的環節。由于公司銷售人員的激勵方式走的是提成制，所以銷售人員在接到需求時，并不太判斷其需求的真實性，也不太引導客戶的需求，而是直接將客戶的需求要求下游部門給予強勢的配合。如果稍微有所反對，銷售人員就會上升到公司層面，所以下游環節往往也就只能被動進行配合。這就會造成很多的設計出現更改的問題，這也是影響到新產品開發及時完成的一個重要因素。如果再加上這個因素，技術部能控制的比例也就只能占到了30%了。可見，如果我們不將這些不可控的因素尋找出來并進行管理，如果這些不可控的因素中的任何一個出現問題，肯定都會對“新產品開發”產生不利的影響。因而，要想提升這個指標的比率，就一定要將涉及到這個指標的過程性的要素找出來，并轉換成可考核的指標，根據職能要求，分別分配給不同的部門去承擔，否則就根本沒法提高新產品開發的完成率。

下面我們具體從以上流程中來分析，涉及到“新產品開發完成率”的過程要素有哪些，這些要素又涉及到哪些部門，同時可以轉換成什么類型的指標。

從以上的分析可以看出，只有解決了這些過程中的影響新產品開發完成率的要素，才有可能最終提高新產品開發的完成率。否則，如果我們僅僅只是將新產品開發完成率這個指標設置給了技術部，而沒有對這個指標進行流程分析，并找出影響這個指標的要素以及將這些要素轉換到相應部門的可以考核的指標，則想要提高新產品開發完成率，就幾乎是不可能的事情。