企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期制勝的秘訣是什么？為什么經(jīng)典的商業(yè)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“猝死”？享譽(yù)世界的管理大師加里·哈默(gary hamel)在他和比爾·布林(bill breen) 合寫的《管理大未來(lái)》一書中給出了詳細(xì)的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業(yè)界掀起了管理變革的浪潮。

　　只有15%的員工非常投入工作

　　20世紀(jì)，通過(guò)在“管理的技術(shù)”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并在行業(yè)內(nèi)建立起長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過(guò)程與機(jī)制。在《管理大未來(lái)》一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實(shí)踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎(chǔ)上的，這包括：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級(jí)制、認(rèn)同、計(jì)劃和控制，以及改變?nèi)藗冃袨榈耐獠开?jiǎng)勵(lì)等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來(lái)越快，市場(chǎng)進(jìn)入的壁壘越來(lái)越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的利潤(rùn)越來(lái)越小，使企業(yè)在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來(lái)越少。一份全球性調(diào)查報(bào)告的研究結(jié)果顯示，在世界各地的公司中，只有15 %的員工認(rèn)為自己非常投入地進(jìn)行工作。由此可見(jiàn)，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無(wú)法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應(yīng)目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進(jìn)行管理創(chuàng)新。

　　哈默通過(guò)介紹全食品公司、戈?duì)柟竞凸雀韫镜墓芾韯?chuàng)新實(shí)踐，向讀者展示了未來(lái)管理的藍(lán)圖。全食品公司在管理上將民主與紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個(gè)分店的員工小組可以自行決定所在分店的進(jìn)貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級(jí)的行政命令來(lái)被動(dòng)地執(zhí)行。戈?duì)柟臼且患乙浴癵ore-tex布料”專利而得名的企業(yè)。該公司積極營(yíng)造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內(nèi)部沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)制度，沒(méi)有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖且?guī)缀醪辉O(shè)中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團(tuán)隊(duì)。而谷歌公司在其發(fā)展過(guò)程中則積極建設(shè)扁平化的管理層級(jí)制度，努力構(gòu)建橫向溝通的密集網(wǎng)絡(luò)，大力推行獎(jiǎng)勵(lì)提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時(shí)，基于團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開發(fā)方式，為每個(gè)員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過(guò)在公司內(nèi)部實(shí)行“70－20－10”的明確法則來(lái)保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。

　　哈默用上述幾個(gè)案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來(lái)取得優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進(jìn)行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權(quán)力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動(dòng)性，讓員工選擇主動(dòng)將想象力和責(zé)任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個(gè)人的創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來(lái)管理的目標(biāo)之一就是建立起“值得人們貢獻(xiàn)創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。

　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的嘗試，比如ibm公司開展了一個(gè)在線的“創(chuàng)新大碰撞”活動(dòng)，邀請(qǐng)10萬(wàn)名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點(diǎn)。對(duì)于其中好的創(chuàng)意，ibm公司將會(huì)給予資金支持來(lái)使其付諸實(shí)施。與此同時(shí)，ibm公司還鼓勵(lì)公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項(xiàng)目，而不是一味地接受上級(jí)的指令。又如印度的hcl科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關(guān)問(wèn)題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應(yīng)時(shí)間與主管的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會(huì)接到54萬(wàn)份由員工提出的工作建議—這也許正是該公司長(zhǎng)期處于行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。