某大型國有企業“四維管理體系”搭建推行綱要
從機制變革的角度來講，國企不同于一般私企，對于它的管理革新，勢必會牽扯到一系列特殊環境下的行政審批，因此，我們要推行新的員工激勵機制，首先要做的就是完成以下四點準備工作：
一、同行業競爭對手的激勵機制分析；
二、本公司人力資源現狀的優劣態勢分析；
三、機制變革所能帶來的可以預見的前景分析；
四、以本公司作為“試點推行對象”的戰略優勢分析。
總之，對于國有企業的向上推行來說，“行業對比，藍圖描繪”是變革前提；“試點推行，遍地開花”是指導方針；“構筑體系，呈現結果”是核心手段；而“梳理流程，規劃未來”則是重要保障。
本單位曾成功主導過的相關案例：
l 2006年，XX公司移動事業部的“本地化”激勵方案的有效推行；
l 2010年，XX銀行關于“編外人員”激勵方案的有效推行；
l 2009年，XX移動公司“試金計劃”激勵體制改革方案的有效推行；
l 2011年，XX電力公司“全員營銷”激勵體系構建方案的有效推行；
l 2012年，XX移動公司“樣板激勵計劃”試行方案的有效推行；
…… ……
當然了，無論是基于行政審批的需要，還是基于企業自身長遠利益的考慮，體系構筑的完善性、實用性、可持續性，才是我們機制改革得以切實推行的真正保障，下面是“四維管理體系搭建”的理論基礎分析：
——研究誘因分析——
管理工作，在人們的印象里一直以來都是一項“說教”工作，而這種“說教”的作用，無非在于改變人的思維模式，也就是人的“意識”形態。這種“意識”形態往往是很容易就被改變的，比如：你給員工講一個“道理”，他就改變了；或者是發生了某些事觸動到了他，他也改變了；又或者是不講道理、沒有事情發生，過一段時間，他也有可能自己就改變了，這就是“意識”的特點——善變易逝。而相比之下，我們的另外一種意識形態“潛意識”則不同了，它的特點是——持久永恒的，只要我們能找對方法，形成一種有利于我們“潛意識再造”的環境，那么我們的“潛意識”便會很自然地跟隨著我們所塑造的環境，慢慢地向著有利于我們工作改善的方向發展。下面，我們需要理解兩個概念：一個是“潛意識”到底是什么？另一個是從企業管理的角度而言，我們塑造的“環境”又指的是什么？
講到潛意識，這里我們需要首先請大家思考一個問題，就是在我們的現實生活當中，為什么我們的“行為”和“意識”往往都是相分離的？比如舉個例子來說，我們有沒有誰會認為“學習知識”是沒有用的？有沒有誰會認為“努力工作”是沒有用的？又有沒有誰會認為“勤儉節約”是沒有用的？沒有哈，我們知道這些都有用，并且知道它們都很重要，這在我們的意識當中都是明明白白的，可是為什么我們的實際行為，卻還經常與它相悖，不能夠完全按照自己的“意識”去行事呢？至于為什么，往往我們自己也說不清楚，因為這些都已不在我們可知的意識范圍之內，而是受制于“連我們自己都無法掌控的”另外一種意識形態，也就是平時我們所說的“潛意識”。對了，就是這種隱藏于我們背后的“潛意識”一直在“左右著我們的行為”，使得我們的“行為和意識”往往都是處于相分離的狀態，甚至從某種角度來理解，應該說“它”才主導我們行為的關鍵。
潛意識，是一種獨立于我們意識形態的下意識行為，通常，我們會把它的外在表現稱之為“習慣”，解釋為是一種“慣性思維”，在這種慣性思維的引導之下，我們的行為往往都是自發的，是不由自主地，是不受控制的，并且這種狀態一旦形成，我們就很難再去改變它，所以它的特點就是：持久永恒的，如果我們能對其加以正確引導，那它的作用結果就必然是：促使我們“能——做成很多事”；而相比之下呢，我們的“意識”則不同了，由我們的意識所產生的“意愿”，很容易就會被改變，所以它的作用結果則又必然是：只會讓我們“想——去做成很多事”，這就是二者在最本質上的區別。
好的，我們再來分析一下，從管理的角度而言，到底什么才是可以影響到我們“潛意識狀態”的“環境”？與前面我們所講的“說教管理”相對的，是“體系管理”，而這里的“體系”，正是我們所說的“企業環境”的組成要素。那么這一點呢，有些類似于一個國家的法制體系，對于它的人文環境的影響，當然了，這種影響，可能是正面的，也可能是負面的，可能是積極的，也可能是消極的，你比如，我們常常會聽到我們周圍有人在抱怨，說我們國內的大環境有多么-多么的不好，是多么-多么地惡劣，有沒有？哎~那么大家想一下，人們所議論的這個環境--它所指的是哪一方面啊？是我們的硬件環境嗎？--當然了，我們的硬件方面也的確有不足之處，但那不是主要的，主要的-還是指--我們的軟件環境，是不是這樣？----你像是--大到--空氣污染問題、食品安全問題，小到--隨地吐痰、亂闖紅綠燈的問題，等等-等等，其實大家想一下，這所有問題的根源是什么？就是我們國家當下的法制體系--還不夠健全。
我們舉個最簡單的例子，就比如說這闖紅燈吧，這一點--在很多老外的眼里，他們會認為--這是中國人素質低下的體現，哎你們中國人素質低-才亂闖紅燈，但實際上是這樣的嗎，我們也不乏--看到有很多老外-來到中國之后--呆得時間久了，他們一樣--會跟著我們亂闖紅燈，有沒有？--難道他們的素質也一下子就變低了？----當然不是，-而我們中國人呢，假如去到國外，受當地人文環境的影響，也會逐漸地--去適應人家的交通法規，慢慢得不再亂闖紅燈了。哎~這就是環境因素--對人的心理行為的影響。
再做一個比較通俗的比喻，就是你一個現代人--假如真要是穿越到了原始社會，那你也會不想穿衣服，為什么，因為你穿了衣服--就成了另類啦，會被別人視為變態的--對不對？----所以環境對人的影響，是人們很難去抗拒的，那么同樣的道理，這種體系環境---在企業的運營管理當中--也會表現出相同的效果，對于它的存在我們看不著，也摸不到，但是---它對于我們員工的那種引導、那種滲透，卻是時時刻刻的、是方方面面的、是永不停止的，沒有人能夠抗拒它、能夠擺脫它，只會受其支配，調整自己的角色，以適應企業的最終發展。好的，在我們了解了這種體系的價值之后，相信我們自然也就清楚這“體系管理”的研究價值了。接下來我們一起來看“四維管理體系”的推行綱要。
當代企業的競爭，通常被理解為是“人才的競爭”，而本人認為不然，至少不盡然，更確切地說是，這種真正能掌握企業命運的競爭，應當是“企業用人機制的競爭”。道理很簡單，因為人是“活”的，人才是可以“流動”的，它不會成為任何一家企業“真正可以依賴的”的競爭優勢；而只有“卓越的企業用人機制”才是能為企業招賢納士、保證企業長盛不衰、屹立不倒的真正依靠。鑒于此，為企業“捕魚”，不如“授企業以漁”，直接為企業打造一套高效的科學用人機制，將其升值為真正屬于企業的、可以依賴的“固定資產”。
崗位勝任能力模型是人力資源管理體系的基礎性平臺，主要應用在人力規劃、招聘甄選、培訓發展、安置晉升、考核薪酬以及繼任計劃等等各個方面。比如我們可以把它歸結為以下幾點：
第一， 在人員甄選調配職能上，崗位勝任能力模型能提供測評手段與重要參考依據
第二， 在企業績效管理職能上，崗位勝任能力模型能明確指出績效改進的目標方向
第三， 在薪酬福利管理職能上，崗位勝任能力模型能界定各“資級及職級”的標準
第四， 在培訓開發管理職能上，崗位勝任能力模型是確定培訓投入方向的重要指導
第五， 在核心人才管理職能上，崗位勝任能力模型是發現并培養高素質人才的基礎
第六， 在繼任者計劃管理職能上，崗位勝任能力模型是選拔與培養繼任人選的依據
“能力（Competency）”又稱為“素質”、“資質”等，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性及內驅力等。能力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區別績效差異的個性特征。比如：主動性、自我控制能力、人際理解能力、團隊領導能力、業務知識/技能等等。
根據“能力冰山理論”，能力的組成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易于被感知，比如“知識、技能與行為態度”就是屬于這一部分；而冰山水面下的部分，比如“價值觀、態度、社會角色、形象意識、個性、品質、內驅力、社會動機”等等這些，則是屬于人的“潛能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以對于它們的判斷，我們就必須要借助科學的評價工具，形成評價體系，以防止受到“經驗主義、俯瞰主義、游離主義、本位主義”等等這些負面心理效應的影響，這也就是我們要構建勝任力模型，所必須要遵循的主要指導原則。
n 能力冰山分析（TAI）模型
n 崗位族序（RTS）劃分模型
n 能力訴求(TQ)調研統計表
…… ……
“績效管理”在當前很多人的眼里，都只是被視為一個人力資源管理的“下屬模塊”而已，也是因此，人們在執行的過程當中才會屢屢受挫，既不能挖掘出績效管理的真正價值，又無法保障當下管理工作的正常運行。所以這里，我們首先就要矯正這一點錯誤觀點，那就是真正有效的績效管理，絕對不是下屬于人力資源管理的范疇，而是一套“已經躋身于各個管理模塊之上、能夠隨時掌握整個企業運營命運”的戰略規劃統籌體系。而明白了這一點，我們也就了解了它的戰略意義，大致可以歸結為以下三點：
第一，績效管理是保障“組織戰略目標順利達成”的重要手段
第二，績效管理是保障“組織及個人績效穩步提升”的有效工具
第三，績效管理是保障“企業管理及業務流程實時優化”的必要措施
談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過績效管理的HR經理，都會莫名地陷入一種困境：一方面，績效管理“是個寶”，能夠通過客觀考核評價員工的工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等等工作有據可依；另一方面，績效管理“不如草”，長期實施的結果就是：大幅度地降低了員工的工作積極性，甚至出現“該走的不走，該留的不留”等人才價值負增長的現象，鑒于此，今后我們在實施績效管理的時候，必須要嚴格遵循以下六項項指導原則：
辨析環境、精準定位——以應對“環境分析不合理～混了”
變主為客、化個為群——以應對“指標設置不合理～反了”
首選俯夠、倡導自主——以應對“目標確定不合理～高了”
健全體系、標準作業——以應對“執行流程不合理～缺了”
構筑樣板、密切引導——以應對“獎金分配不合理～偏了”
非常溝通、驅逐情緒——以應對“組織氛圍不合理～滯了”
n 企業戰略分解與承接力配比通用（SDTA）模型
n 行業環境動態支持評估（IEDA）模型
n 通用關鍵績效領域（KPA）對應目標域（OA）核定模型
n “誘因式（IW）”績效考核方案
…… ……
我們之所以這樣講，那是因為企業的由上向下“指導”，體現的是“思想數據”，呈現的是“目標”；而基于人資體系的由下向上“反推”，則體現的是“行為數據”，強調的是“過程”，當然了，我們不能無視“目標”的指向性，但是更不能小覷“過程”的自發性，甚至更多時候，這種由下向上“反推”的自發行為，才是真正能夠引導企業發展的主流動力，道理很簡單，因為很多時候，我們都無法保證這種“指向目標”與“自發過程”之間的真正銜接，所以這時“指向目標”就變得很“虛”，而只有這種對于“自發過程”的關注才是“實實在在”的，才是真正能夠保障企業良性發展的核心引導力。
對于“人資評估及人資選用體系”來說，真正核心的就是“指導理念”，也就是“企業的用人理念”。一個企業最終會“留用什么樣的員工”，不是偶然的，不是隨機的；而是必然的，是有著不可回避的規律的，而這個規律的始作俑者，就是這家企業的用人理念。所以從我們對人才的重視角度來看，“端正態度”、樹立“職業化的用人理念”，就顯得尤為重要了。從有利于企業發展的宏觀角度來講，我們必須要遵循以下兩大用人選擇：
用“專才”不用“全才”
用“一心”不用“二意”
n 通用三維需求人才選用基準（TCA）模型
n 人才等序甄選（PTS）評定量表
n 通用“核選式（CR）”員工淘汰模型
n “人才庫平掛（BTA）”結構量表
…… ……
第一，它是企業正常業務運作的需要；
第二，它是企業福利機制的重要組成部分；
第三，它是企業其它所有運營管理體系模塊能夠正常運作的重要配套保障。
也是由于培訓工作所具有的特殊意義，所以我們在實施培訓職能的時候，除了應當考慮到“企業對于人才的需要因素”之外，還必須要配合到它的其它兩個職能。鑒于此，我們在完成培訓工作的過程當中，就不得不遵循以下四條指導原則：
寧“教”不“招”
擇“專”棄“全”
先“品”后“能”
以“友”代“師”
n 通用“自循環式”學習組織模型（ACLM）
n 培訓高度評估（TNA）量表
n 通用ADDIE內部講師建設模型
n 通用Kirkpatrick的四層次評估模型
n 通用能力拼接與磨合訓練（TG&RI）模型
n 通用“一站式崗責終身規劃（OJP）”模型
…… ……
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