說到績效考核實施的目標對象，行內的人們都不會覺得陌生，因為這些工作，我們天天都在做，現在你居然突然來問我，真正的目標對象是什么，我有點鄙視你，這還用問嗎，這么簡單的問題，它真的很簡單嗎？

    慣性心理，先舉個例子，我在我先前的公司里，曾有過這樣的經歷，有一次我被老板指派到各個分公司去做績效溝通，溝通的主要是目的是確定下一年度的績效目標，于是我便飛也似的，在兩天時間里，跑遍了七家分公司，這里大家可能會不明白為什么我的效率會這么高，動作會這么快，當然這不只是單純地飛機準時那么簡單，而是因為我在哪家分公司都沒有絲毫耽誤一點時間，幾乎全部都是“在我話還沒有講完，就已經被人家送客出門了”，所以效率自然高。當時，這件事對我打擊很大，兩天時間，我就瘦了“五十多斤”。后來我逐一分析了一下他們的心理，為什么他們會不配合我呢？記得其中以合肥分公司的蘇總經理態度最為堅決，他曾經這樣對我講，“苑哥，（其實他比我小七歲），人家這是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工作，其它什么都好說，只是這個績效考核實在恕我無法認同，你可能不知道，我在上一家公司就是因為他們搞績效考核，無緣無故地扣了我5000塊錢，我這才一時想不通，離了職，來的咱們公司，當然，我不是怕扣錢（其實就是怕扣錢），如果這個錢扣的合理，別說五千，就是五萬咱也沒得說，但是他們無端端就說我表現不好，工作不夠投入，這我就接受不了，我這每天都自己在家加班至少3個小時以上，還從來沒向公司要過一分加班費，怎么最后就落個工作不夠投入了呢？我感覺如果我們這個考核結果可以這樣毫無根據的，硬是往別人頭上扣的話，那么是不是我們的考核部門就有點兒類似于明朝的東西廠了呢？后來因為這件事，同期離職的還有幾個人，我們大家的看法基本相同，如果考核就是為了扣錢，那么我們堅決不參加。”

    當時他講到這里，我就在想，如果真是他介紹的這種情況，我們該怎么做考核，他說自己每晚都在家里加班至少3個小時以上，可問題是他加班沒人給他掐表計時呀？誰就知道他真的是在家加班，而不是干其它的呢？但是我們又不能因為沒看到人家加班就說人家沒加班吶，所以我認為這本身就是一個沒有答案的問題。像這種類似的，沒辦法收集考核數據的行為，還多得多，因為我們不可能一天24小時，全天候來跟蹤一個人來收集數據，那么既然是這樣，你怎么就知道人家做事真得不認真了？所以這里，我得出來的結論是：“人的行為根本就無法考核”。

    不過之后有人提出了360度考評的辦法，說是可以解決這個問題，我們來分析一下， “360度考評”是指通過“多角度、多考核者”，集中多方意見來減少評價誤差的一種考核辦法，舉個例子來說就是，在考核一個的人時候，除了我們直接對他打分之外，還要征求一下他的上級、下級、平級，甚至客戶的意見，爭取來個大雜燴，大家的意見平均一下，他們認為這樣的結果，就比較客觀了。實際上，我們說這種考評方法，假如不和直接利益掛鉤，只是逗大家來開心一下，應該還可以，但是如果真和你褲兜里的錢包連上線的時候，那它還可以嗎？首先一點，我們讓那個他、她、他給你做評價，大家都知道，中國人本身嫉妒心就強，不是親爹、親媽、親兒子，這種特殊的關系，那么一般情況是你過得越好，他就覺得越“不幸福”，你說這個時候他可能給你做出客觀評價嗎？更何況這里所詢問的人，還都是你周圍的人，換言之，都是和你有利益爭奪關系的人，所以如果他們把你捧上去了，那么他們的利益該怎么辦？要知道，在這方面是很難達到共贏的，我想這一點不用多做解釋，大家心里都明白。

    OK，現在假設我們運氣非常之好，碰到得都是大好人，這個問題已經不存在了，那么請問這個大好人的專業程度如何，他怎么就知道你哪些事情是做對了，哪些事情是做錯了，哪些事情屬于應該做，哪些事情又屬于不應該做？事實上是，我們做的很多工作，甚至連自己可能都還沒搞透，現在卻讓個外人來給你評頭論足，你可能信服他的所謂客觀評價嗎？并且，除此之外，我們也都有聽說過，關于“暈輪效應”、“近因效應”，以及“裙帶效應”等等這些東西吧，那么像這些負面的心理暗示效應更是會不自覺地誤導一個人的客觀評價。試想在這三個問題沒有答案的大前提下，那360度考評的辦法能解決什么問題嗎？ OK，現在我們回到正題，那么到底怎樣的考評才能真正令到大家信服，得到大家的支持呢？

    有一天，我在翻閱彼得.德魯克所著的原作時發現，他經常提到這樣一個詞，“behavior”，譯成中文的意思就是“行為”，不過他并沒有明確地定義這個“行為”，如果我們單從字面意思來理解，那么我們很容易把它想象成為是“人的行為”，比如你每天都做哪些事了，事情進展如何啦，以及你做事的態度認真不認真了等等這一方面的東西，但是，當我聯系到書中所給出的案例時，卻發現，這個“行為”并不同于我們平時的理解，它不是指“人的行為”，而是指“企業的行為”，比如“用于企業財務方面的財務預算系統、預警系統、管控系統、融投資平衡系統，用于行政方面的制度建設與更新維護系統、固定資產使用維護系統、環境安全保障系統、以及其它后勤支持系統”，等等，諸如此類，顯然這兩種行為一個是針對于人，而另一個則是針對于企業，它們所代表的涵義大不相同；認識了這一點，我們便不難理解，后期人們在做績效考核的時候，之所以會犯前面提到的錯誤，就是因為他們在為這里的“行為”定性時沒有把握好。

    好，下面就來對比分析一下，針對于人的行為的績效考核，與針對于企業行為的績效考核到底有何不同。首先，針對人的行為的考核，目標是人，所以它的作用充其量只能是“加強對人的管制力度及提高對人的激勵水平”，然而，這卻往往會因為人的行為較難控制，而最終事與愿違，不但不能起到激勵作用，相反還會降低員工的工作士氣；但是，針對于企業行為的績效考核則不同，它旨在“優化系統、改善企業行為，以達到提高企業整體作業效率的目的”，而這里最為關鍵的一點就是，相對“人的行為”而言，企業的行為會更容易控制，所以它也就更適合來做績效考核的目標對象。

     對此，我們可以這樣來理解，“人的行為”一般有這樣兩個特點：

     1、它們多為定性的問題，比如一個人的好與壞、勤與懶，我們是很難去定義的，所以我們也就很難去評判別人，這就像我們平時做的問答題，一般它是沒有標準答案的，所以你怎么作答都可能引起別人的爭議，特別是當這個結果與直接利益掛鉤的時候，那么它就更容易引起大家的集體圍攻；

     2、人的行為太過繁雜、絨細，所以一般它是很難考量的，正如我們前面所分析的那樣，我們不可能一年到頭天天跟著某個人，來記錄這個人的相關數據，所以最后你得出的考核結果，無論你認為有多精細，都會遭到他人的質疑，這是在所難免的。

     3、人的行為，通常是受情緒所控制的，比如對于考核者來說，他可能會被個人的喜惡情緒所困擾，我喜歡那個人就給他打個高分，討厭那個人就給他打個低分，以致最后做出的判斷不夠客觀，也因此才有了“近因效應”、“暈輪效應”等這些名詞的出現。而對于被考核者來說，問題就更嚴重，因為一旦他們對考核結果不滿意，那接下來會發生什么我們就很難想象了。

     4、對“人的行為”進行考核，往往是“以點蓋面”。在企業當中，往往一個人的行為并不容易被關注，可能某人看上去，天天都在玩，天天都很清閑，但是由于他的方法得當，他同樣可以取得較好的成績。

     而在這里，相對而言，“企業的行為”則恰恰相反：

     1、它們都是定量的問題，比如我們很容易評價一個公司的財務預算系統，或是預警系統做得如何，它們好就是好，壞就是壞，我們完全可以給出明確地的評定等級。這又像我們平時做的數學題，它們都是有明確的標準答案的，所以考核起來，不由得任何人爭議；

     2、企業的行為大都明確、具體，比如，我們可以把每個部門的工作，都整理為幾個大的作業系統，而這些系統的運作情況就直接標明了該部門的業績水平，它很容易考量，并且也不容任何人質疑。

     3、企業的行為不受任何情緒所控制，這無論是對于考核者，還是對于被考核對象，基本上都可以做到以比較客觀的態度來面對問題。

     4、對“企業行為”進行考核，則是“以面找點”。簡單來講，就是首先找出各個模塊的短板，然后再逐一去查找問題。

     單就這兩點的對比分析，我們就不難得出，以往我們在績效考核工作方面之所以總是會徒勞，甚至是反其道而行，其中一個最主要的原因就是“考核對象的選擇有誤，在引用國外理論成果時不夠謹慎，缺少了必要的概念分析。”好，弄清楚這一點之后，我們再繼續前面的案例介紹。這時我在各個分公司分別碰壁之后，于是我又回到總公司，把它先前的績效考核系統做了一個全方位的大調整。很快，我便再一次帶著新修改的“績效考核方案”，去逐一攻克各個分公司的“藩王”，就是那些思想頑固的分公司總經理，而這次，我同樣是跑了7家分公司，但是卻花費了我足足3個月的時間，主要原因是，我應各個分公司總經理的要求，組織了一次規模較大的、各個分公司之間的互惠參觀學習活動，為什么要組織這個活動呢？其實在這之前，他們幾個分公司老總也曾組織過類似的活動，但是，后來都反應效果不明顯，大家也就是跑馬燈似地互相之間串了門子，最后全當外出旅游了，所以后來他們也就不再看好這類活動了，但是這次則不同，他們每個人都是有感而發，甚至寧愿自費組織這個活動，當然最后的結果也確實沒有令他們失望，每個人都得到了自己想要的東西；秘訣在哪里？秘訣就在于我新調整的績效考核系統發揮了它應有的作用。我們可以這樣來理解，由于前面我已經把每個分公司待考核的各項企業行為，按照平衡計分卡的指標分配原則，分為4大系、12小分支，4大系分別是指平衡計分卡的4個維度，即“財務控制、學習發展、外部客戶與內部運營”4個方面，而12小分支則是指，類似前面我提到的“財務預算系統、預警系統，以及行政后勤支持系統”等等，這些具體的“企業行為”，并且，我也已經按照每個分公司目前的實際情況，給它們分別評了分，定了級，當然，這個評分并不是“考核分”，而只是“基礎分”，意思是將來以后，他們的績效得分就是以此為標的物進行評定的，升即獎勵、降則處罰。所以這時他們了解了各自的“基礎分”之后，第一件事便是像先前一樣，互相之間攀比起來，不過這次攀比的不再是個人的利益得失，而是互相之間的工作實際情況，比如，當東莞分公司總經理，看到我給他目前各項工作的打分之后，了解的第一信息就是，自己在管理成本控制方面出了問題，因為給它這一項的打分在7個分公司里面是最低的。而同理，西安分公司總經理了解到的第一信息，則是自己的“育留人系統”出現了問題，言下之意是他們那里經常出現人才危機，即培養不出新人、又留不住老人，以此類推，這樣便使得每個分公司總經理，都對自己當前的工作，有了重新的認識。而了解這些信息之后，按照一個人的正常心理，他們目前最想做的是什么呀？——自然便是帶著三分不服與七分學習的心，到其它兄弟公司那里去見識一下，所以這才使得我這一次的績效溝通，竟然一下就溝通了三個月時間。不過確實是收獲頗豐、效果明顯，最后使所有的分公司總經理，都自愿地加入到我的績效考核隊伍里來，換言之，正是這一考核對象的轉變使我成功地賣出了這第一步。

    好，到這里我的這個案例已經全部講完了，下面我們就來看一下，我們可以從這個案例當中汲取哪些東西，來用于我們營業廳的現場管理之中？

    一、我們常說作為一名管理者，應該做到“對事不對人”，因為只有這樣，才能顯得你胸懷大度，而你的下屬也才能夠真正信服你，然而問題是，往往我們在考核下屬工作的時候，不自覺間就“對了人，而不是對事”，因為對于一般人來說，確實是很難做到完全排除個人喜惡，來評定他人的工作。換言之，做出這樣的評價，往往我們并不是故意的，而好像潛意識當中，就感覺漂亮小妹的錯誤要更值得原諒，對吧，蔣老師？你看，蔣老師深有體會，當然，這時一般他還不會承認自己是個色狼，但是那邊的小伙兒就有意見了，于是找我們蔣老師質問道：“蔣老師，為啥你就這么好色來，給個合理的解釋吧？”其實我們都知道，蔣老師并不是真的色狼，充其量也就是一只披著狼皮的綿羊，但是這里為什么他會這么做呢？實際上他是受到光環效應的影響，以致做出了錯誤的評價。好，至于蔣老師的思想問題我們就暫不作討論了，我們先來看一下，這個問題到底應該如何解決？下面請各位同學，聯系一下前面我講過的案例，看看可否從中得到一些啟發？—— 有誰可以先來談一下自己的看法？—— 時間關系哈，大家想一下，對于營業廳的工作管理，如果我們可以按照上述案例當中提到的方法，把所有的工作都劃分到幾個模塊，而把每個模塊又分別梳理為獨立的作業系統，然后再把這些作業系統制定成為具體的考核指標，那么結果會如何？如此以來，我們再考核員工的時候，便不再是以“員工”為對象，而是以這些獨立的作業系統為對象，這時，我們再也不會說哪位“員工”表現得不好，而只是會說目前還有哪塊兒“工作”有待提高。這樣以來，我們便可以避開與人的接觸，真正做到“對事而不是對人”了。當然，事不好自然人有責，否則找不到原因，考核也就不再有意義了，但是由于我們通過這種形式做出的評價，前面已有分析，它會比較客觀、準確，因此員工也就不會輕易地產生情緒，而只會在自身找原因，我想這正是我們希望得到的最終結果。

    一、運用案例當中提到的方法劃分考核指標，不僅可以解決上述問題，而且還可以使營業廳的工作變得更有條理，再結合我在前面文章中提到的“新授權理念”與“畫格子理念”，我們基本可以做到，使員工各司其職，“責權利”三者劃分明晰，從而把對員工的激勵提到一個新的高度。