按：（作者：不詳   提交人：[不詳]   屬性：提交人轉載   發布時間：2006-3-22）今天看了一篇文章，很有啟發，放在這里轉載，供大家分享。謝謝原作者！

研發管理：CEO不可推卸的使命——第三代研發管理與中國企業的戰略決策“除 了技術研發，中國別無選擇。”當處于戰略迷惘中的中國企業家們向邁克爾。波特索要良策時，戰略大師給出的是這樣一個簡單到有些突兀的問答。

　　而這個卑之無甚高論的看法恰恰戳到了中國企業的痛處。那些正處于極度的戰略焦灼，無所措手足的中國企業——比如憑貿工技經營思路一度風光無限目前卻焦頭爛額的聯想，恰恰就是輕視技術研發并自鳴得意的企業典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企業不得不承認，不管市場的道理有多少條，擁有過硬的研發能力是一條終究繞不過去的硬道理。以聯想、海爾為代表的貿工技路線無可挽回地讓位于以技術研發立業的“中華”（中興、華為）路線。中國企業如果沒有“兩彈一星”的戰略氣勢，“世界工廠”的比較優勢終歸是短暫的，“中國制造”是很難有真實的光榮與夢想。

　　多年以來，中國“以市場換技術”之路推動工業的發展，但“以市場換技術”的美夢的破滅幾乎在各個領域重復。比如，中國的汽車企業已經掉進了“落后——引進——再落后——再引進”和“能力弱——依賴——越依賴——能力越弱”的雙重怪圈。在IT領域，由于核心硬件、系統軟件開發長期滯后，使得以信息化帶動工業化進程進展緩慢。在工業、制造業領域，因為缺乏先進制造工藝技術裝備的規模開發能力，誰來裝備中國已經成為一個十分嚴峻的問題。

　　一組數據或許可以說明中國企業和外國企業的研發能力的差距。近15年來，外國企業和國內企業在中國申請專利的比例是6.4∶1.IT領域外國人在中國的發明專利占90%，計算機領域占70%，醫藥領域占60.5%，生物領域占87.3%，通信領域占92.2%.中國雖已經成為IT產業大國，但由于微處理器等關鍵技術為跨國公司所壟斷，國內企業不得不面對產品采購成本高而附加值低的局面。

　　轉向第三代研發管理模式

　　“以土豆片換芯片”的“戰略”越來越受到質疑。事實上，中國企業的研發意識正在覺醒。根據經濟合作發展組織最新的統計數據，中國近年來研發支出增長迅猛，1996年，中國的研發支出占GDP的0.6%，現在這個數字增長到1.1%.而在所有研發支出中，60%多的支出來自公司。中國企業的技術研發投入正在快速增長，企業的研發活動正在成為國家技術研發實力的主導力量。

　　重視研發并大量投入是可喜的一步，是從“中國制造”發展到“中國創造”的基礎。但僅有重視是遠遠不夠的。

　　事實上，很多企業對研發避而遠之，并不可以完全歸結為經營思路上投機取巧和好逸惡勞。如果研發是一份耕耘一份收獲的話，很多企業也會投入大量的資源和精力。讓企業在研發面前望而卻步的是，研發的投入和產出之間關系巨大的不確定性。研發既可能是福音，也可能是麻煩或災難的淵藪。在很多人看來，研發對于企業來說，就像是一匹性情狂野的烈馬，如果駕馭得好，它就是一匹讓企業在市場上所向披靡的良馬，如果沒有足夠的能力馴服它，它可能讓企業頭破血流甚至帶來滅頂之災。面對這樣的烈馬，很多企業寧可掉頭轉向雖然遲鈍、乏力但性情溫順的駑馬。

　　當越來越多的企業領導人意識到要想做強必須重視研發的時候，如何馴服這樣一匹烈馬，即如何實現成功的研發管理，就成為他們共同的焦慮。

　　我們在調查中接觸到上海一家大型國有企業，這家企業的一個研發人員有一天突然感到，要想提高企業的效益，企業的化工產品組合就必須徹底改變。于是他得到了幾個項目助手，花了5個月的時間研討并制作項目建議書。建議書提出，要在2年的時間內進行應用方案的研究試驗來檢驗他的研究假設。該項目估算大概要1000萬人民幣，其中包括建試驗工廠的費用。

　　經過管理層審議，建議通過了。研發進行得還算順利，試驗工廠也建立起來了。試驗得出的結論是，該項目是可行的，但該研發成果要想實現商品化，必須建立新的工廠，而建新工廠的成本是4～5億元。

　　此時，董事們和最高管理層開始抱怨這個項目為什么不早點被叫停——這個項目也許一開始就不應該上馬，因為這個行業的市場的潛力無法保證這樣的投資。

　　單從研發本身來看，這是個成功的研發。但是，如果高層管理者一開始就評估研發成功后的結果，并從本公司戰略的角度，要么拒絕投資這樣的項目，要么在技術保證和財務運行的的前提下修整研發的技術目標，與企業的資源能力相配合，而不至于讓1000萬元研發經費打了水漂。

　　不幸的是，這樣的情況比比皆是。大手筆投入多少資金搞研發，兩年后上報了科研結果，研發人員功成名就，但其研發成果說到底是“一朵不結果實的花”。盡管這個項目的成果還是被冠以“將來可以創造經濟價值多少多少”，但“公司目前財力無力推廣”。

　　很多企業，尤其是大企業其實“非常重視研發”，它們不惜重金招聘優秀的技術人員，提供最好的研發設備，讓他們工作在“有創造性”的空間里，然后CEO們等待研發團隊拿出“殺手锏”式的產品，但具體是什么，企業并沒有明確和迫切的預期。

　　這種對于研發的管理方式被稱為“希望策略”。把一些聰明的人聚集起來，給他們足夠的錢，希望通過提供資金、設備和時間，讓科學家和工程師能夠獨立創造出新產品和新工藝，并能夠轉化為公司的利潤和市場份額。這是工業社會20世紀50年代普遍采用的研發方法，也正是當下開始重視研發的中國企業還在采用的管理方法，通常被稱為“第一代研發”。第一代研發模式最明顯的特點是：企業把研發團隊當作是一個“獨立大隊”，研發活動與企業的整體戰略和企業整體資源缺乏關聯。

　　隨著技術更新的日益縮短，知識成果商業化成本日益高昂，這種無為而治研發管理開始失效。國外很多公司早已拋棄了這種研發模式。

　　代之而起的是這樣一種注意研發部門與業務部門互動的研發模式。一般由業務部門提出需求，研發部門尋找滿足這種需求的方案。研發活動已經成為企業經營活動的一部分，但研發部門的角色仍然是配合性和服務性的。企業在制定經營戰略時，并不指望研發成果能對企業的競爭優勢做出決定性的貢獻。換言之，研發的作用被定位于“錦上添花”，定位于技術支持。在技術發展成熟的產業（比如鋼鐵業），或采取技術跟隨戰略的企業，大都采用這種研發模式。

　　然而，在技術處于快速成長期，產品生命周期短暫，競爭態勢呈現為快魚吃慢魚的產業，這種研發模式顯然是不適用的。顯然，對正在謀求在世界產業價值鏈中上移的中國企業，這種研發模式也是不適用的。

　　適合這類企業的研發模式就是我們所說的第三代研發管理模式。這種模式的特點是：研發活動已經成為企業整體戰略必要組成部分，甚至是關鍵性的部分。一方面，企業的研發活動有明確的策略用心，另一方面，企業在制定戰略的時候，是以充分考量企業的研發預期、研發能力為前提的。這就是說，研發不僅僅是企業的管理者（正確地做事）關心的事情，而且是企業的領導者（做正確的事）關心的事情。說得極端一點，研發就是戰略，戰略就是研發，在這種企業中，一個不關心、不了解研發的領導者是一個不合格的領導者。在第三代研發模式下，研發活動是企業基本的經營活動之一。對于重要的研發項目，企業會建立跨部門的項目團隊，由公司高層來直接領導重大的技術創新活動。研發活動與企業整體的流程作業融為一體，研發部門與所有其它功能部門的關系極為密切，技術創新成為創造競爭優勢的重要因素。

　　“缺乏核心技術”是中國企業共同的困境。但重視研發，成功地管理研發，以謀求核心競爭力，并不意味著企業要擁有核心競爭力就只能擁有核心技術。戴爾就是最顯著的例子。一個公司取得成功關鍵并不在于它掌握了或者壟斷了什么技術，而在于它如何非常快地使用了該技術，利用這種技術來創造價值，創造自己獨特的競爭優勢。

　　最重要的是，企業要根據商業生態的變化，確定研發的節奏和旋律：何時、在何種產品上采用何種研發。“貿工技”的思路有其合理性，但這種思路更有其致命點：暫時的巨大成功使企業忘記這種策略有效性的“生命周期”，在貿易成功的狂喜中忘記了“工”，更忘記了“貿”，對市場氣候的變化缺乏敏銳的感知，直至寒冬降臨才如夢初醒。

　　與這些企業相反，在研發戰略上被中國企業奉為楷模的三星，總是對自己眼下賺錢的產品會在某一天突然變成“枯木”有清醒的意識。在采摘果實的同時，尋找“種子”產業，培植“苗圃”產業。三星的近年來的成功并一直保持強勁的勢頭，最重要的原因是三星認為研發不只是研發部門的事情，而是公司整體戰略的基本要素，研發管理本質上是戰略管理。

　　因此，研發管理不只是從事研發的部門經理要關心的事情，而是企業的領導者和高管理人員的基本責任。能否成功地領導和管理研發活動，能否在巨大的研發投資與巨大的利潤之間“飛奪盧定橋”，將決定一個企業的成敗。

　　管理研發已成為領導者的基本責任

　　企業的領導者如何對企業的研發活動進行規劃、監控、協調？這讓我們想起一個比喻。

　　我們對計算機的顯示器（監視器）早已司空見慣，以至于我們很難想象一臺沒有顯示器的計算機。實際上，最初的計算機是沒有顯示器的。那時的計算機看上去就是一臺不折不扣的機器。人向計算機輸入指令，經過很長時間的運算，計算機將結果用紙帶輸出。讓操作人員痛苦的是，機算機每次輸出的結果可能會不一樣，無法判斷哪種結果是正確的。因此，要確定哪個結果是正確的，必須經過數次計算。計算機一般是不會出錯的，出錯的原因是人輸入了錯誤的指令。問題是，操作人員是無法事先知道自己的輸入是否出錯。對于操作人員來說，由于沒有監視器，計算機無異于一個暗箱。（不妨想象一臺電腦的顯示器損壞后我們操作計算機會有多難。）

　　后來，一個名叫恩格爾巴特的人把電腦從黑箱變成了“明箱”。雷達技術員出身的他很自然地想到，能不能發明一種可以監測計算機操作、運行的“雷達”來提高計算機的工作效率呢。于是他發明了計算機監視器。

　　在很多人看來，企業的研發活動就像是一臺沒有監視器的計算機。巨大的研發費用投進去，到底出現什么樣的結果，我們無從知道。我們只能在一旁“靜候佳音”，但在更多的時候，我們等來的卻是“噩耗”。有調查表明，在產品開發中，七個概念中只有一個成功，有50%的新產品是失敗的，有66%的CEO對他們的公司在新產品開發上的表現感到失望。

　　20世紀50年代末，IBM開始研發一種新的大型機s/360，歷時5年，共花費50億美元（美國研發原子彈的“曼哈頓計劃”的總花費才29億美元），相當于IBM4年的銷售額，如果研發失敗，IBM必定破產。1960年代，索尼研究單槍三束彩色顯像管，歷時7年才開發成功，而且其開發所消耗的資源幾乎導致索尼的破產。

　　偉大的企業，常常是冒著破產的風險才獲得其耐以稱雄同行業的技術和產品的。如果這些企業在研發方向的選擇以及對具體的研究和開發過程中無數關節上的任何一點出現實質性錯誤，這些企業就可能早就不復存在了。可以想象，如果在整個研發過程中沒有良好的管理，聽任研發像黑箱一樣自動運行，那么這種對企業生死攸關的研發活動就無異于盲人騎瞎馬、夜半臨深池。

　　與企業的戰略管理息息相關的第三代研發管理，說到底，就是運用種種規劃、監控和協調手段，讓研發成為相對可控的，即使出現危機也有相應的應急手段，讓企業不至于淪為盲人，讓研發團隊不至于淪為瞎馬或脫僵的野馬，讓企業遠離深池或沼澤，給企業提供基本的方向感和驅動力。

　　而這，就是一個企業領導者的基本責任。