2007年，我提出了“七個凡是”的體系化管控思想與理論，即：
　　凡是工作，必有目標
　　凡是目標，必有計劃
　　凡是計劃，必有執行
　　凡是執行，必有結果
　　凡是結果，必有責任
　　凡是責任，必有檢查
　　凡是檢查，必有獎罰
　　并由此第三次升級發展了香港人文實踐輔導體系，使之在推動中國企業管控發展上效率更高、效果更好！
　　在中國國內做結果導向研究的學者非常多，如浙江大學陳博士，主要集中在結果價值與影響的研究；清華大學姜博士，主要集中在執行結果的研究；深圳大學王博士，主要集中在中層結果步驟的研究；而我主要集中在戰略發展結果與管控體系結果的研究。
　　這些研究成果，隨著企業培訓的大量開展，書籍、錄像資料的發行，已被大家廣泛接觸與接受。而在實踐中，為什么做結果的源頭導向的價值卻沒有被真正體現。所以做結果容易淪陷為一個理念與名詞。
　　同時，在實踐中結果為導向的管控體系建設沒有被發現與運用，所以做結果演變成一種管理要求，而不是成為管理全體系支撐的核心競爭力。
　　而這本書正是要回答這兩個問題！
　　企業及員工做結果的源頭導向是什么？換句話講就是結果最終是以誰為導向？
　　要知道現在世界上任何一家輝煌的公司只不過在走一些曾經輝煌過的公司走過的路而已。這些公司沒有達到頂峰之前都是以客戶為導向，狼性十足，日夜奮斗；而當這些公司達到頂峰后就開始變得固步自封，以過去的成功來衡量與判斷未來發展趨勢，聽不進客戶意見，與客戶需求越來越遠，于是就衰落了。
　　企業的價值不是由企業自己決定的，而是由客戶來決定的。企業為最終消費用戶提供結果越多、越好，企業回報越大、企業品牌價值越大，反之則亦然！
　　華為任總二十年來一直思考一個事情——“華為還可以活多久？”正是基于這種居安思危的思考，在企業快速規模化發展過程中，不妄自菲薄、如臨深淵、如履薄冰，所以任總可以不見來企業調研、考察的各路高級干部，可以不見各路手握巨大資金的投資商，但一定要見哪怕是最小的客戶！
　　一個企業為什么破產？
　　答案是無法提供客戶想要的結果。
　　一個企業為什么無法提供客戶想要的結果？
　　答案是企業遠離了客戶。
　　由此，我們回答結果的源頭導向的問題——以客戶為導向。
　　如果我們偏離了這個源頭起點，做結果就會淪陷為無法堅持與孤立、靜止、片面及毫無目的性的管理要求。
　　企業只有一種生存方式，靠提供結果與客戶交換而生存。與此同時，以客戶需求為中心的結果導向在管控上的價值體系中卻沒有被發揮出來。
　　以結果為導向的管控價值怎么體現？
　　世界五百強企業在區域布局上遍及世界各地。以日本為代表的企業強調制度，以制度來保障標準化，以標準化來保障流程；以美國為代表的企業強調標準化，以標準化來保障制度與流程的運行。
　　無論是以日本為代表的企業，還是以美國為代表的企業，如果我們細心研究就會發現，他們都在保障一件事情。
　　每一天、每一人、每一件事都拿出結果。這就是從管控體系上保障了從事前、事中、事后拿出好的結果。
　　在這方面，中國企業海爾的OEC管控系統，萬科直接導入PDCA的管控系統，都是保障一件事情。
　　讓每一天、每一人、每一件事拿出結果!
　　2006年，我在海爾學習、研究近半年的時間。期間碰到一國內知名手機生產商副總帶隊來海爾“取經”，一交流才知道，這位副總已經是第十四次帶隊到海爾了！我問其收獲？
　　副總回答到：“每一次來海爾都有不小收獲，可就是無法做到像海爾一樣每一天、每一人、每一件事情都拿出結果。就算是我們和海爾業務相同領域都無法復制成一樣，這也是為什么我們每一年都無法實現企業年初目標的根源，同時也是企業想做事、能做事的人流失率高的原因吧！”
　　他的回答代表了大部分企業在向標桿企業學習的真實狀態：人家做很容易，我們自己做基本很難，問題到底在哪里？
　　在這里我們做一個區分：
　　管理不是配置資源達成目標，而是配置資源達成每一件事情的結果，而管理結果最終的目的才是實現企業目標。
　　企業為什么無法實現目標？
　　答案是員工無法每一天、每一人、每一件事情提供企業想要的結果。
　　員工每一天、每一人、每一件事為什么無法提供企業想要的結果？
　　答案是企業沒有建立以結果為導向的事前、事中、事后管控體系。
　　企業人才流失率高，優秀人才涌現不出來，企業文化環境負面導向，十年前犯的錯誤，今天依然重復犯……問題不在于企業高層的想法與要求，而是企業沒有建立全體系支撐做結果的管控模式。
　　所以在管理上對做結果會演變成要求，而不是體系支撐。
　　正是基于對管控體系的研究與實踐，香港人文比佛利團隊不斷致力于對中國突破性企業、盈利轉型企業進行實踐輔導，提升企業實質績效、為企業體系化管控發展嵌入思想、方法軟件，并同時致力于通過更多的傳播方式，使管控結果體系的思想與方法，可以被管理者學習、掌握，為中國企業發展、崛起添加一份力量!