激勵紅利時代終結

經常有企業(yè)抱怨：企業(yè)有實力了，待遇變好了，員工卻提不起勁來：追求安逸，進取心不足，激勵效果下降。

激勵失效，或者說激勵紅利時代的結束，這是很多中國企業(yè)面臨的困惑，而激勵恰恰是中國營銷早期非常有效、很常用的管理手段。

中國營銷，“跑單幫”現(xiàn)象很普遍，即使在大企業(yè)也是如此。對于“跑單幫”，很難進行過程管理。所以，中國的營銷管理普遍存在“以激勵代替管理”的現(xiàn)象，那些結果導向管理的企業(yè)，多數(shù)就是如此。

“以激勵代替管理”，基本做法就是給業(yè)務員劃一片市場，然后給一個好的激勵政策（通常是提成政策）。業(yè)務員為了得到更高的收入，就會自動努力工作?！凹畲婀芾怼钡脑砭褪钦吆湍繕思钪?，業(yè)務員以自律代替他律。自律就是自我約束，他律就是外部管理、監(jiān)控。用曾經流行的話，就是“自動自發(fā)”，“不找任何借口”。

業(yè)務員憑什么自律呢？

除了個人素質外，主要是激勵所產生的。因為要追求激勵所產生的效果（銷量，及銷量帶來的收入），業(yè)務員必須主動“好好干”，即自律，關鍵是主動、自動。

“以激勵代替管理”，最典型的現(xiàn)象就是農民包產到戶。多干多得，少干少得，不干不得。農民不是贊揚鄧小平給了好方法，而是感謝他給了好政策。這就是政策激勵。

中國的營銷管理，“包產到戶”的特征很明顯，這就是區(qū)域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。

在中國的營銷管理普遍不完善的情況下，“以激勵代替管理”不失為一個好辦法。它不一定是先進的辦法，卻是最合適的辦法。

但是今天，當中國的營銷管理還不健全的時候，激勵卻失效了，激勵無法代替管理了，這讓中國的管理者們很茫然，不知道怎么辦。

激勵失效在加速                           

任何一種管理方法的有效性，都有其存在的前提條件。

就如同人民公社時期，土地是集中的，鄧小平卻主張“包產到戶”?，F(xiàn)在，政府又在提倡“土地流轉”，土地流轉也是土地集中。難道過去的“包產到戶”錯了？不是“包產到戶”錯了，而是中國的社會環(huán)境變了。

激勵失效的根本原因，在于中國市場成熟了。這就是環(huán)境的大變化。

中國市場的成熟，對業(yè)務員的影響有以下幾方面：

一是增長率下降了。

過去，市場空間很大，每年30%~50%的增長很正常，也很容易實現(xiàn)?，F(xiàn)在呢？GDP增長率、行業(yè)增長率、企業(yè)增長率都在下降，中國已經從高速增長的市場變成中速或低速增長，有些行業(yè)甚至是負增長。

激勵有效需要兩個條件：第一，政策有足夠的誘惑力，值得員工為之努力；第二，設定的目標能夠正常實現(xiàn)，或實現(xiàn)的難度不大。

以前激勵有效，就是因為這兩個條件能夠同時滿足?，F(xiàn)在最大的問題是目標實現(xiàn)難度增加了，如果目標實現(xiàn)不了，再好的政策又有何用？

激勵有效的邏輯是：因為相信目標能夠實現(xiàn)（多年的經驗得出的結論，高增長時期的正常預期），所以努力去實現(xiàn)目標。因為努力，所以目標比較容易實現(xiàn)。因為實現(xiàn)了目標，所以得到了政策許諾的利益。這是激勵有效的良性循環(huán)。

激勵失效的邏輯是：因為相信目標實現(xiàn)的難度很大（同樣是多年經驗得出的結論，低增長時期的正常預期），所以不努力，或者說努力不夠。因為努力不夠，目標當然難以實現(xiàn)。因為目標難以實現(xiàn)，所以得不到政策許諾的利益。這是激勵失效的惡性循環(huán)。

激勵的關鍵是增長預期。如果多年沒增長，一定預期未來也難以增長。既然沒增長，努力又有何用？于是激勵失效。

二是市場空間變小了。

過去，業(yè)務員以省、市為業(yè)務單元，市場空間大得很。現(xiàn)在，業(yè)務員普遍以縣為業(yè)務單元，只有小企業(yè)才以省、市為業(yè)務單元。市場空間很大時，銷量的增長主要靠橫向擴張，橫向擴張的工作難度相對較小，即開發(fā)更多的市場、更多的客戶，主要是市場面的增加。市場空間變小后，逼著業(yè)務員縱向發(fā)展，深度分銷就是如此。企業(yè)無論是否打出深度分銷的旗號，其實都在做深度分銷的工作。

縱向發(fā)展的營銷工作比橫向擴張相比，工作更細致，投入產出比更小。特別是有些已經習慣于橫向發(fā)展的業(yè)務員，很不愿意做縱向工作。同樣的政策力度，業(yè)務員做縱向工作的動力不足，政策激勵效果不如橫向工作時期。

三是靠業(yè)務員個人能力做市場已經不夠了。

激勵只解決了動力問題，不能解決能力問題。

如果競爭不激烈，動力能夠彌補能力的缺陷，能力缺陷的問題并不突出?，F(xiàn)在因為激勵失效，動力問題突出了，能力問題的缺陷也就突出了。

激勵激活路徑

激勵失效，不是說激勵的力度不夠，而是激勵的邏輯出了問題，激勵的前提條件發(fā)生了變化。激勵不僅是個政策問題，而是一個與環(huán)境相匹配的管理問題。

激勵失效，就要重新設計激勵政策，同時要改變營銷管理方法。

可以從下列幾方面入手：

第一，重新設計激勵的政策體系。

高增長時期，一般是基于總量（總銷量）的激勵政策。低增長時期，增量很難。于是，同樣1萬元的銷量，作為存量與增量的價值是不一樣的。就如同100米短跑比賽，超世界紀錄的0.01秒，與沒超紀錄的0.01秒，價值完全不一樣。

我主張把銷量分解成“存量”和“增量”?！按媪俊笔菤v史銷量，“增量”是經過努力后的新增銷量。?！按媪俊惫倘浑y，沖“增量”更難。在政策設計中，要加大“增量”的激勵力度，以“增量”的高激勵激發(fā)員工。

第二，變“以激勵代替管理”為“以管理激活激勵”。

比如，一些企業(yè)對業(yè)務員的管理方法是：月度會議下達銷量任務，然后要求業(yè)務員拿出個計劃（通常是銷量分解計劃和促銷計劃），然后下市場。

這樣的管理模式，只有在“以激勵代替管理”時期才有效，因為企業(yè)基本沒有管理，業(yè)務員是自我管理，只有在有足夠的激勵時才行得通。

比較有效的做法是：

1．由公司主導，制定階段性工作任務；

2．業(yè)務員根據(jù)階段性工作任務，制訂周工作計劃。月計劃通常只有目標和想法，周計劃才能有效落實到每天，所以周計劃比月計劃更重要；

3．通過“三E管理”，管到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything），確保計劃能夠落實，從而確保目標能夠實現(xiàn)。

只要管理得當，目標就能夠實現(xiàn)。只要目標能夠實現(xiàn)，激勵政策就發(fā)揮作用。這就是以管理激活激勵的思維。當然，這樣的管理對管理者要求較高，必須有足夠的能力主導業(yè)務員的工作，而不是由業(yè)務員主導。

以激勵為主的年代，業(yè)務員是主動的，管理者是旁觀者（裁判員）。當激勵的紅利喪失時，業(yè)務員相比以前變得消極、被動，如果管理者仍然是旁觀者，那么企業(yè)就變得消極、被動。所以，管理者要主動起來，以管理者的主動推動業(yè)務員正常工作。只要有良好的結果，激勵照樣會發(fā)生作用。這就是“以管理激活激勵”的原理。

第三，通過改變對未來的預期，形成激勵的“正循環(huán)”。

先有雞還是先有蛋并不重要，重要的是，有蛋就有雞，有雞就有蛋，只要有任何一個就能夠實現(xiàn)正循環(huán)。

激勵的關鍵在于能夠實現(xiàn)正循環(huán)。因為激勵產生動力，所以工作努力；因為工作努力，所以目標實現(xiàn)；因為目標實現(xiàn)，所以獲得利益；因為獲得利益，所以動力更足。這就是正循環(huán)——互為因果關系，形成良性循環(huán)。

激勵失效就是正循環(huán)中斷了，因不能帶來果，果不能強化因。

激勵失效，政策不是關鍵，對未來的預期變差才是關鍵。對于大眾來說，預期是過去的延續(xù)。如果過去一直在增長，當然預期未來也會增長。如果過去多年下降，當然預期未來也會下降。

當大眾對未來的預期變差時，企業(yè)就要做出某種動作改變這種預期。日本軟銀的孫正義兼并沃達豐日本公司時，面臨著士氣低沉的局面，孫正義提出“拿一次第一”，結果做到了，士氣從此高漲?！澳靡淮蔚谝弧?，就改變了大眾預期，這就是正循環(huán)的一個開端。

激勵在任何時候都很重要，但過度依賴激勵是不正常的，“以激勵代替管理”是特殊歷史時期的產物，所以，激勵失效也很正常，我們不能簡單歸因業(yè)務員“一代不如一代”。以更好的或者力度更大的激勵來解決激勵失效問題，肯定不是好的思路。