企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。

        企業內部控制是屬于全面風險管理系統的子系統，涵蓋在全面風險管理的范疇內，隸屬于其中的一個重要部分。

       廣義的內部控制主要指上層管理設計尤其是集團管控模式，即集團公司在管理下屬分（子）公司中的定位和集分權程度的把握。狹義的內部控制主要是分（子）公司和部門的日常運行控制。我主要從狹義的方面結合方中物業管理公司這幾年的自身內部控制管理作一些思考。

一、 內部控制常見問題

 1.控制環境失敗

        控制環境是對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、各級管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力、管理哲學與經營理念、企業文化、社會責任、人力資源政策、各項管理制度等。企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。

         據悉，在當年鄭亞集團內部，在人事政策與措施這一內部控制環境要素上，以貌取人、隨意用人、任人唯親、排斥異己的現象屢見不鮮，甚至延伸到基層一線的每個角落。如以貌取人，1995年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足，亞細亞從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓后，準備派往三地。由于不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。又如隨意用人，亞細亞商場藝術團的報幕員周某，不懂管理不會看帳，被任命為開封亞細亞商場的總經理。又如任人唯親，亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理；某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任，就連他家的小保姆也被任命為亞細亞集團配送中心的財務總監。又如排斥異己，亞細亞曾有四位年輕的副總，因他們不附和總經理的意見，在1990年借故被派往外地辦事處。1991年夏，亞細亞駐外辦事處撤銷，四位副總返回商場時，他們的位置已被別人取代，接著半年閑賦，被調離商場。亞細亞的這種人事政策僅僅是亞細亞失敗的內部控制環境的冰山一角。更有甚者，亞細亞經營者和不少高層管理者甚至中層管理者的品行操守也出現嚴重問題，一邊是企業的正式職員，一邊卻利用企業的資源開辦自已的實業。作為物業管理企業，對外而言，員工在服務中的職業素養與主仆意識、社區文化建設意識、小物業大社區的公共服務理念、我用心你放心的服務品質、轉管理為服務轉被動服務為主動服務的服務理念，都屬于一種良好的控制環境；對內而言，標準化規范化的管理制度、創建國家示范住宅項目的品質意識、以業養業開源節流和變管理為經營、以內源型管理圖生存和以外源型經營圖發展的經營理念、重視聘用培養和善待能吃苦能受氣執行能強有奉獻精神和職業品質的物業管理人員的人力資源政策等等亦是一種積極的控制環境。

2.風險意識不強
       鄭亞集團如何進行環境控制和風險評估呢?原鄭亞集團總經理王xx，對以往的經營失誤總結了六大教訓，其中有四條涉及到對風險的認識和把握問題。第一是“對市場認識不足，對形勢認識不足”。“在我們前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們認為較先進的經營模式一下子就被沖得體無完膚。”第二是“過于自信、樂觀、想當然，其結果是驕兵必敗”，第三是“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入死胡同，最后到了山窮水盡的地步。”第四是“抗風險能力差，一遇事陣腳就亂了。”這幾個教訓說明，在鄭亞集團管理層的思想中缺乏風險概念，沒有設置風險管理機制，因此抗險能力極低。2009年東莞一物業小區車庫被暴雨所浸被業主索賠300多萬元。物業管理是勞動密集型企業，只有具備強烈的人工成本控制意識，才會制定出定崗定編定員定額定總薪的控制措施。物業公司內部風險控制意識的提高還應包括用工中的安全風險防患意識、職業道德風險防患意識、物業管理消防安全和防盜安全風險防患意識，更嚴峻的是，物業管理人工成本和物料成本逐年上升而收入卻多少年沒有變化導致利潤急劇下降，生存空間越來越小，若沒有這方面的意識和應對措施，將如同水煮青蛙一樣，怎么死的都不知道。

3.缺乏適當的控制活動
　　控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對“使企業目標不能達成的風險”采取必要行動。鄭亞集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡。亞細亞一年一度的場慶花費在90年代初都超過70萬元；集團某股東從鄭亞商場借出800萬元，連借條也沒有，后來歸還300萬元，剩余500萬元商場賬面和收據顯示是工程款。鄭亞集團的控制活動若此，何以確保管理層的指令得以實現？

4.信息溝通不順暢
　　一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，并加以溝通，使員工順利且行其職責。在鄭亞集團內部，信息溝通幾乎不存在。據稱，集團內部一不需要成本信息，二不計算投資回收期及投資回報率，三不收集市場方面的信息，急需決策時就閉門造車，想當然或先入為主。會計信息系統由管理層隨意控制，資金被大量挪用，卻不知去向何方。在鄭亞集團，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是上層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。作為物業管理企業，信息溝通同樣重要，比如關系業主民生的重大投訴信息，往往因傳遞環節脫節導致實為隱藏著重大危機而看似小小的投訴變大投訴，大投訴變成對物業企業的沖擊、群體性事件、媒體的負面報導損壞公司形象等等，重要的氣象災害預警沒有及時和到位的傳達造成轄區防災不力而受損……

5.內部監督缺乏
　　企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。在亞細亞，自開業以來，沒有進行過一次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，后來也不了了之。如果一個組織、一個部門任何事情都是一把手說了算，屬下全無發言權，甚至下屬舉報反映的問題無人受理，實際上就是對管理者的放任縱容，員工就會對管理層失去信任。        

         安外必先攘內。如果內部管理混亂，內患不解決，就談不上去解決外部競爭與持續發展問題。企業必須先治內再安外，或內外兼修。

 二、抓好內部控制的五個要素

       任何內部控制都是由5個環環相扣的、具有內在邏輯關系的、緊密相連的5個要素構成的。抓好了這五個要素，企業的內部控制就可以說是一個完整可靠的控制系統。

1.內部環境。

        內部環境是企業實施內部控制的基礎。這是頂層要素，是內部控制有效性的前提。一個企業全員都是休閑服上班，另一個企業全部是職業裝，這顯示了兩種企業文化——隨意的開放的與嚴謹的傳統的，就可以由此窺探出企業管理的風格，繼而推斷其內部控制的嚴謹與否。一個企業要創造良好的內部控制環境才能更好地實現內部管控。在制度上、執行上、監督上管理上加以體現，并在機構設置和權責分配上作出相應安排。創造了這樣的內部控制環境，各級管理人員才會思想明確、上下一心、行動一致。在內部控制環境中的規章制度要素上，各種制度的一致性和協同性很重要，比如技術開發需要一個強大的團隊，那么薪酬與績效管理就應以團體獎為主以突出團隊合作意識，終端銷售員的薪酬與績效管理則以強調個人業績為主。又比如，企業強調經濟效益和服務質量并重的經營戰略，但若是績效考核主要體現的是財務指標，忽略了質量管理、售后服務、投訴處理和客戶滿意度方面的指標、員工發展與團隊建設等指標的考核，就會造成唯GDP論，就有可能造成人才發展上青黃不接、造成基礎管理工作薄弱、造成犧牲將來利益或長期利益或全局利益而只謀求局部利益的。

2.風險評估。

        風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。如日常物業管理服務中的各種費用的收繳風險，由于缺乏有效的追繳手段，往往出現收費風險，此時必須對其拖欠費用進行風險評估，是斷然停電停水還是妥協讓步。又如管理項目外包（如消防系統保養外包、電梯維保外包、維修基金使用中維修項目的外包），對外包單位的選擇以及合同訂立和實施管理的諸多環節，物業服務企業雖然可采取多種方式加以控制，但潛在和不確定的因素依然存在，如選擇的專業公司履約時，其服務行為不符合要求，雖然可通過要求整改加以解決，但其后果往往是業主、物業使用人仍將責任歸咎于物業服務企業，因此就要對外包單位的選擇時作好風險評估。

3.控制活動。

        控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。如，有的企業為了方便顧客交費，采用前能客服兼收銀工作的崗位設置模式，這種模式是一人多崗設置模式，本身是為了節約人工成本而采取的合并崗位模式，但必須采用相應控制措施對該崗位的責權利、標準和流程作出規定以及相應的監督措施。

4.信息與溝通。

        信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。如設備設施外包維修保養項目中的維修憑證、保養單據的簽名認可和傳遞與保存，費用的收繳或充值的時間記錄、經手人、票據號等等。

5.內部監督。

    內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，包括日常監督檢查和專項檢查，以此評價內部控制的有效性，針對發現的內部控制缺陷，及時加以改進。沒有監督必會腐敗，沒有檢查必會松懈，比如企業內部安全生產工作就可以建立一套繁簡適度、切實可行的安全生產標準，并依此標準組織專人或聯合小組定期在各車間或部門自檢的基礎上進行他檢、互檢，對在他檢、互檢中發現的不符合標準要求的行為進行懲處和整改，就是一種比較好的內部業務管理監督系統。

 三、抓好內部控制的七個方面

通常情況下，一個單位要實行內部控制，重點應當在組織結構及職責分工、授權批準、會計記錄、資產保護、職工素質、預算管理和報告制度等7個方面去組織實施。

1.組織結構控制
　　根據內部控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務分離的原則。單位的經濟活動通常可以劃分為五個步驟，即：授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如果上述每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于內部控制作用的發揮。在頂層控制中，公司法人治理結構是核心，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構。
2．授權批準控制
　　授權批準是指單位在處理經營管理業務時，必須經授權批準以進行控制。在公司制企業中，一般由股東會授權給董事會，然后再由董事會授予企業的總經理和有關管理人員。企業每一層的管理人員既是上級管理人員的授權客體，又是對下級管理人員授權的主體。因為企業的經濟業務既涉及企業與外單位之間資產與勞務的交換，也包括企業內部資產和勞務的轉移和使用。因此，每筆經濟業務都有一系列內部相互聯系的授權批準程序。實踐證明，權利要受到制約，失去制約的權利必定是腐敗的權利。因此，各項工作人員必須在獲得批準和授權后，方能執行或處理，絕不能超越權限去處理不屬于自己職權范圍內的事項，比如非出納人員不能收付貨幣資金，非采購人員不能辦理采購業務、但客服人員在授權兼任收銀”的職責時就要承擔部分出納員的責任；又比如崗位人員的配置必須做到“四定”，但有的部門某些必須崗位長期缺人造成工作積壓或無人辦事，這可能是授權不夠、權力太過集中造成，另一個極端是部門主管人員對崗位或部門隨意擴大，造成機構膨脹、人員臃腫，這雖然表面上是人情、裙帶而大量安排關系戶等人治的原因造成的，但從內部控制上看就是授權過度或者是缺乏監管所造成的，根據“授權授責、授權留責、權責對等”的原則，誰授權誰必須對其進行監督對其行為后果負領導責任、誰受權誰必須對自已的行為負直接管理責任。授權要有書面的流程規定、職責規定、責任規劃才不會事后責任不分，比如客服收的款項一定要開票，收費系統有一個授權帳號由其獨自操作，他人無法進入，因此其責任是獨立而明確的，但出納授權后必須有定期與其一起進行核對的責任，同時對客服有規定只能對多大的金額款項才有權收取。又比如在人力資源管理中招聘人員的控制方面，要做好人員數量控制必須接著有直線部門主管的“增容申請”，重點作好崗位研究分析報告，詳細闡述增容的原因，要事先有部門組織結構圖和權責關系圖，附有詳細的崗位說明書，由人力資源部進行審核，人力資源部從專業角度進行審查審核，有權進行提出質疑甚至否定意見，再上報主管領導審批。如果不走流程或“形”走“實”不走或權力下放過度就會造成增員失控、什么人都可能會被安插進來，造成機構臃腫人員膨脹，人力資源成本大增，這種情況在中小企業，尤其是中小民營企業十分多見。
3．會計記錄控制
　　會計記錄控制的要求是保證會計信息反映及時、完整、準確、合法。在實際工作中，要嚴格遵照會計制度要求，從會計人員崗位責任制開始，對會計人員進行科學的分工，使之相互分離和制約；并對會計憑證進行編號，防止經濟業務的遺漏、重復，并可根據連續編號的憑證是否缺號，揭示某些弊端和問題；記賬方式要采取復式記賬并進行科學的憑證傳遞程序，每一筆經濟業務不僅要記入總賬，而且要記入相關的明細賬，實行平行登記。這種方式要求對每種經濟業務的處理程序和手續制定出標準化模式，形成各環節之間步步核查、環環監督的格局，以便及時發現差錯和弊端，加以處理。比如集團財務部對各子分公司財務在資金流放和流出方面作出的有關的報表要求、審批權限、管理責任人等相關規定，均是會計記錄控制的手段。
　　4．資產保護控制
　　廣義的資產保護控制可以包括對實物的采購、保管、發貨及銷售等各個環節進行控制。而狹義的資產保護控制主要包括使用控制、定期盤點控制等。鄭亞集團由于缺乏適當的控制措施，集團股東從商場借錢，無人催要，當賬面余額不平，便巧立名目，人為抹平，導致資產嚴重流失。在實際工作中，現金、銀行存款、其他貨幣資金、有價證券和存貨等變現能力較強的資產必須限制無關人員直接接觸，貨幣資金的收支管理只能限于特定的出納員，支票等重要票據的簽發，必須是單位指定的負責人，存貨的實物保護可以有專職的倉庫保管員控制，對一些特殊的存貨還應采取一些必要的其他保護措施，達到保護單位資產的安全完整，防止資產流失的目的。
5．職工素質控制
　　職工素質控制包括單位在招聘、使用、培養、獎懲等方面對職工素質進行控制。招聘是保證單位的職工應有素質的重要環節，單位的人事部門和用人部門應共同對應聘人員的素質、水平、能力等有關情況進行全面的測試、調查、使用，以確保受聘人員能夠適應工作的要求。同時注重人力資源的合理配置，推行優勝劣汰的市場機制，還要實行良好的管理方式，充分調動勞動者的積極性，使企業充滿生機和活力。鄭亞集團任人唯親，排除異己，不尊重作為人力資源載體的職工的心理需求，令不行禁不止，也是其失敗的原因之一。人們對家族企業的管理在用人問題上總抱有成見，我不同意這種觀點，其實用人不必避親，用親不必避嫌、薦人也不必避仇，襄公三年晉國的國君問中軍尉祁奚他告老后，誰能夠頂替?祁奚推舉他的仇人解狐做繼承人。后來解狐死掉了，國君又問祁奚現在誰可以勝任，他又推舉自己的兒子祁午坐了這個位子，這是一段舉賢不避仇，舉賢不避親的佳話。不管親疏還是仇人，只要其符合崗位的勝任力要求，都可為已所用，鄭亞集團的問題出在任人唯親，出在“唯”字，不能“唯親”，只能唯賢、在賢的前提下“可親”、“可仇”，當年武則天殺了上官婉儀的爺爺卻重用她而成就了帝業。有一位民營企業家說過，家族企業最大的問題不再是公司資本結構、治理結構和治理模式的上層設計問題而主要體現在將不符合崗位勝任力要求的自已人安置在關鍵崗位，成為10個諸葛亮也扶不起的阿斗。所以如何做好員工的素質控制是企業內部控制的又一重要內容。當然，如何用好外人，用好職業經理人，應倡導以“以德為先、以德潤才、以德領才、以德服人、德才兼備”的德治理念為前提和“依法治企（加強對職業經理人的權利約束和經理人契約管理）”為根本。素質控制的關鍵點是建立每一個崗位勝任特征模型，然后建立崗位說明書，然后進行素質測評，然后用群體決策法決定錄用或后補。培訓是員工素質控制的一個極為重要的手段，人的知識會老化、能力會弱化、思想會僵化，不學習就是退步，韋爾奇說‘你可以不學習，但不能阻止別人不學習’又說‘企業的競爭關鍵是人才的競爭，人才的競爭關鍵是學習力的競爭’，盛田昭夫說‘培訓成本很貴，但不培訓更貴’。因此現代企業都十分重視員工培訓。
6．預算控制
　　預算控制是內部控制的一個重要方面。它的內容可以涵蓋單位經營活動的全過程，包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等諸多方面。也可以就某些方面實行預算控制。在實際工作中，預算編制不論采用自上而下或自下而上的方式，其決策權都應落在內部管理最高層，由這一權威層次進行決策、指揮與協調。預算的執行層由各預算單位組織實施，并輔之以對等的權、責、利關系。由內部審計部門負責監督預算的執行。各單位要通過預算的編制和實施，檢查預算的執行情況，對內部各單位未完成預算的原因進行比較分析，對未完成預算的不良后果采取改進措施。比如集團對各子分公司有了這種控制后，在子公司內部應每季度對內部各利潤中心財務狀況進行研討分析，對成本狀況、收入情況、開源節流情況進行深入分析，對目標責任書的落實情況進行階段性總結，尋找原因、發現問題、提出對策、不斷提高。
7．風險控制
　　企業風險分為來自生產經營方面的經營風險和舉債帶來的財務風險。例如有些企業存在自然因素如臺風雷電水災的風險，設備因素如設備缺陷老化和腐蝕等帶來的風險，管理因素如制度不合理、執行不力、監管不嚴格、人員素質不高等方面的風險。在內部 運營管理上還包括合同風險、項目外包風險、法律概念不清導致的風險。
        對于其它勞動密集型企業，人工成本控制是控制的關鍵點之一，這就關系到崗位設置與定員定編。勞動密集型企業，人工成本比重極大，因此在這方面宜形成定期清查崗位設置，從撤消、合并、強化三個角度進行定期檢討和控制，以保證不出現多余崗位和冗余人員，尤其是后勤輔助崗位的設置更加嚴格控制。在用工方面，應不斷修改和完善人力資源管理制度，從模糊管理到透明化、從打擦邊球到完全按勞動法律法規操作，從而使勞資風險得到有效控制。

 四、實施控制要兼顧三個時點

        事前控制，就是“建牢固牢”，是中醫中的“治未病”，其思想是預防性控制。如季節性自然災害來臨前要作好防災工作，要建立災害防患預案，平時要做好救災搶險演練。項目外包要對外包商進行詳細調查。投資要進行可行性分析甚至是不可行分析。員工管理上要有預防職務犯罪的制度和措施、用工中要有勞動安全衛生防患措施，比如制度上規定任何高空作業都要系好安全帶，員工長時間加班加點容易出現突發疾病，粉塵噪聲等職業病高危因素，作為企業管理者在實施控制工作時，要將控制工作前置，制定完善的管理制度，并嚴格執行。又如設備設施的管理更要做好預防性維修和例行檢查維修以確保其壽命周期和突發機電設備事故的發生。

        事中控制，就是要“破牢修牢”，是中醫中的治小病。當出現隱患苗頭的時候就要加以治理，及時處理，使其不致于擴大化。

        事后控制，就是“亡羊補牢”，有些事情“亡羊補牢，為時未晚”，如有人鉆管理之漏洞則及時堵塞漏洞即可，但有些事情“亡羊補牢，為時已晚”，如一項重大決策的失誤可能造成嚴重后果而無力回天，有的卻是如同“水煮青蛙”，“病入膏肓”，積重難返。

 五、實施控制要注意過程控制與結果控制相結合

        過程管理與結果管理是一個哲學命題，是一個思維層面的問題，但又是一個十分現實的問題。只重結果或只重過程都可能“過猶不及”，我認為管控高層主要看結果，因為他的權利和資源是充分的；管控基層要多看過程，因為他的權利和資源不充分，甚至他只是一個單純的執行者；管控中層兩者都要看，側重于哪一點就要看其資源、權利、工作性質和自主獨立性，比如，管控銷售工作，尤其是考核終端銷售員主要就看結果，因為白貓黑貓抓到老鼠就是好貓；但作為服務業尤其是沒有有形間品的服務業如物業管理行業，主要就看其過程。比如考核物業服務企業，其管理費的收入在一定時期內是不變的，是旱澇保收的，與項目負責人的主觀努力程度相關性不大，所以其考核主要看服務過程、服務質量。制造業中設備管理部門的考核就著重看設備設施的日常維護保養的計劃、實施、頻率、質量等，保安消防平時有沒有進行演練、工作人員的服務態度服務形象、客戶的滿意度，細到崗位上如保安員需考核你的紀律、形象、巡邏簽到狀態等等。

 六、提高控制有效性的四個關鍵

不前仍然有很多企業的管理人員還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存有很多誤解，以為內部控制就是一堆堆的手冊、文件和制度，或者認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制等，甚至對企業內部控制根本沒有概念。要真正實現有效的內部控制，關鍵在四個方面：

其一是領導要重視。前面說到控制的第一要素就是要有一個良好的控制環境，而領導重視是其中最重要的的環境要素，領導重視重在創造一種文化一種氛圍。經過領導的倡導與推動能夠達到思想、文化、戰略、步調、執行上的高度一致。各級領導者要有高度的加強內部控制的歷史自覺，要有高度的營造良好的內部控制環境，自覺接受控制，自覺履行控制職責的意識和覺悟。

其二是由權威部門制定內部控制的標準體系。就是要加強控制管理制度建設。如果沒有控制制度，沒有控制標準，就無法可依，無法可依談何控制。

其三是對企業內部控制的審計作出強制性的安排。包括例行檢查，財務審計。沒有強制性安排就沒有震懾力。當然，這種安排不能干涉部門的日常工作，不能過“左”，不能挫傷管理者的工作積極性。

其四是在制度推行前進行必要的解釋和培訓非常重要，為制度的推行創造有利條件。同時制度的推行還要與時俱進，及時修改、補充、調整，定期進行重新學習和宣導。