在美國波士頓后灣街區的方尖塔型摩天大樓里，有這樣一家公司。

它在全球擁有近8000家供應商，銷售1.2萬多個品牌，是美國最大的家居電商。

雖然它成立于1992年，從事家居行業比宜家晚了近半個世紀，但在家居電商行業里卻遠超宜家，年銷售額達10億美元。此外，涉足電子商務的時間比亞馬遜還要早兩年。

它又是一家低調的企業，成立了14年，卻很少有人知道。甚至在其發展的前8年，從未拿過投資人的一分錢。而如今，已經上市，估值超過30億美元。

它叫Wayfair。在宜家和亞馬遜的光芒之外，Wayfair是如何做到今天的成績的？

1、直接連接供應商和顧客

Wayfair從一開始就不生產任何產品，而是為供應商和顧客搭橋。

最初，Wayfair只是一家名為CSN的小店，專門售賣一些儲藏和家庭娛樂的家具。但當時只是把銷售作為一次性的交易對待，而忽略了物流配送環節，因此花費了許多時間接聽顧客的投訴電話：「在這些年的網購經歷中，我以前從來沒有遇到過這么不稱職的公司。」

后來，創始人沙阿和康奈決定將所有網站統一到一個品牌下來增強企業運作，于是便有了Wayfair。

同時，還建立起數據庫。供應商實時更新庫存數據，Wayfair獲取商品數量和位置，每次顧客瀏覽商品頁面時，Wayfair的算法就會自動計算出這件商品是否有現貨，以及貨物運送可能需要多少時間。顧客下單之后，Wayfair就根據顧客的下單量來通知供應商如何去運送貨物——一個燈泡可能要通過UPS（聯合包裹服務公司）或者聯邦快遞公司（FedEx）發送一個小包裹；一塊小地毯需要借助于Wayfair簽訂合同的一家快遞公司。

事實上，在此之前，互聯網上從來沒有出現過這類模式。亞馬遜通常會先獲取貨物，然后從自己的倉庫中發貨；Wayfair則不需要建立大型倉庫，而是用最低限度的設施來減少庫存，而且大多數產品不經其手。

2、將顧客推向競爭對手

Wayfair擅長借助他人來達到自己的目的。

整頓品牌之后，Wayfair發現了另一個突破口：在公司的網站訪客中，有99%的消費者并不購買任何產品。

創始人之一康奈說：「大多數訪客來到網站，只是因為他們想要購買衣柜或沙發等產品。消費者的步驟一般是來到Wayfair進行一番研究和對比，看看圖片和價格，然后到實體店里去購買。Wayfair扮演了一個陳列產品的中介商角色。

經過一番深思熟慮之后，Wayfair推出了一項令人感到驚訝的計劃——get it near me，即向消費者指明附近有哪些家居產品商店，按照他們想要購買的商品，將他們推薦給附近的商店，然后再以此向那些本地實體家居商店收取一定的推介費用。

這聽起來有些「自毀長城」，如果把消費者都送到其他地方去，那誰來買Wayfair的商品？事實上，消費者是夠在Wayfair上直接購買產品，取決于消費者本身的購物習慣和思想，與Wayfair的銷售模式并沒有直接關系。當導流計劃產生效果的時候，對本地商家和Wayfair來說，是雙贏的。

這也讓Wayfair避開了與傳統渠道之間的競爭。實體和電商兩條渠道，本來針對的就是不同的消費人群，Wayfair所做的就是將人群區分開，讓兩種渠道的有點的得以放大。

3、讀懂顧客的需求

Wayfair是一家零售商，同時也是一家數據挖掘商，總是在不斷設法對顧客和潛在客戶進行更多的了解。

它將顧客分為兩個群體：搜索者和收集者。搜索者會尋找特定商品，比如科勒水龍頭，他們常通過搜索引擎優化路徑來到Wayfair的網站。他們對價格想對敏感，因此，Wayfair會直接實時調整價格，給一個比亞馬遜等購物網站要便宜的價格。

收集者更像是在欣賞家具、只逛不買的消費者。他們經常回到Wayfair網站上，有時在該網站上逗留幾十分鐘，甚至幾小時，頁面瀏覽量達到數百次。他們喜歡瀏覽臥室家具等商品，而且不太在乎品牌。Wayfair則為他們提供各種風格搭配和購買指南的文章。

創認識之一康奈認為，破壞和顧客關系的最大殺手是「辜負了你所做的承諾」，即他們想從你這里買一個商品，不想對此費心，但如果連這最基本的都沒有實現，顧客是不會真正寬恕的。因此，在Wayfair網站的問答頁面上，工程師都可以直接回答顧客的提問。「如果客服在系統中沒有客戶信息訪問權，特別是如果他沒有權限幫助顧客，這將很難為顧客提供服務。」這也極大地縮短了解決問題的時間。

4、把宜家體驗搬到線上

Wayfair把自己當做一個線上的家居體驗館，并將宜家在線上無法做到的優勢最大化。

2013年，Wayfair推出了「靈感畫廊」，展示專業室內裝潢設計師的作品。

如果你想裝飾一下客廳，使之活躍起來，但又不知道挑選什么樣的產品，那么「靈感畫廊」將是一個不錯的靈感來源。它包含了近3000種產品，每一張產品圖片都添加了關鍵產品概述框，光標移到圖片上就會自動顯示，點擊該描述框就會出現一個工具條顯示相應產品的大圖以及一系列類似產品的推薦。這相當于將線下的宜家體驗搬到了線上，既可以形象地展示其產品組合，又可以給購物者提供裝飾靈感。

最近，Wayfair又玩起了AR，做了一個App，顧客只要打開這個App，選擇一個沙發，就能看到這個沙發以實際尺寸出現在自己家里的效果是怎樣的，如果決定購買的話，直接跳轉到Wayfair購物App下單。雖然宜家也做過類似的應用，不過顧客看完以后，大部分還是得出門去宜家買家具。

在追求極致購物體驗這條路上，Wayfair總是在不斷打破陳規和超越自己。

5、深入敵后根據地

Wayfair的目標絕不是只在美國做線上宜家，它還大膽朝著宜家的主戰場進軍。

有這樣一組數字來形容宜家的歐洲市場：在歐洲的夜晚，每10個人里就有1個人躺在宜家的床上；而在英國，是每5個人里有1個。

但Wayfair并沒有選擇和宜家進行正面交戰，而是依靠目前相對晚上的電子商務業務模式逐步布局歐洲市場，在獲取更多顧客來源的基礎上增加歐洲市場的銷售。

首先是將英國和德國網站的產品數量擴大到10萬，并在德國柏林建立公司總部，覆蓋600多家當地的家居生活用品制造商。然后逐漸將網站的新功能引入英國和德國市場。

此外，Wayfair在其主站之下推出了新的閃銷網站Daily Fair。該網站每天都會提供新的折扣交易，這些交易圍繞7組由不同廠商提供的主題產品，每天中午發布為期72小時的折扣交易，并會發送電子郵件給注冊會員。從本質上來說，Wayfair是在以更具吸引力和更便于瀏覽的方式展示其龐大庫存中經過精心組織的那一部分商品，并賦予其每日折扣交易的緊迫性。

在面臨著傳統行業不景氣，電商行業競爭大的情況下，Wayfair不斷發揮自己的優勢，避免了各方面的競爭，找到一條又一條突圍之路。