“相馬”和“賽馬”

賽馬場上，一聲清脆的發令槍響，只見各位選手和坐下駿馬箭一樣飛向終點。一番激烈的你追我趕之后，終于有一匹馬脫穎而出，率先闖線，奪得冠軍。——這就是我們熟悉的“賽馬機制”。

但是，競爭上崗是另一番景象：發令槍響后，選手沒有往終點跑，而是輪番走向講臺，開始“競爭”：我準備獲得冠軍，我的優勢是什么，我以前曾經受過什么專業訓練，曾經得到過幾個冠軍，如果今天讓我跑，我準備用什么策略保證拿到冠軍。說完之后，“裁判”開始提問：如果遇到這種情況你準備怎么辦？……最后，各位“裁判”開始評分，得分最高的，被宣布為冠軍。——這就是我們熟悉的競爭上崗。

顯然，這不是真正意義上的“賽馬”，這仍然是“相馬”。只不過，由傳統的一個伯樂“相馬”，變成了一群伯樂“相馬”。既然仍然是相馬，為什么還有這么多的組織競相采用這種方式？為什么有這么多的人把它稱為“賽馬”機制？為什么確實還取得了很好的效果？這里有沒有充分的理由？

我們認為，雖然它不是真正的“賽馬”機制，但是，因為其特有的“群體相馬”形式，注入了某些“賽馬”的因素，還是帶來了某些機制上、心理上的變化，取得較好的效果還是有充分的理由的。

一、 競爭上崗被普遍采用的理由

按照真正的賽馬機制，組織在選人時，應該讓所有的競爭者在該崗位上都試用一段時間，最后留用實際業績最好的人。顯然，沒有哪一個組織會傻到如此程度。大家只能根據每一位競爭者在其他崗位上的表現、教育和知識背景、性格特點、群眾反映等推測是否具備該崗位的要求，是否能夠勝任該崗位的工作。實際上，到目前為止，這種根據“推測”選人的做法仍然十分普遍：組織部門對干部的考察，就是利用政治表現與群眾基礎（德）、工作作風（勤）、能力與知識背景（能）、原崗位實際業績（績）等方面對干部進行綜合評價，其假設是“只要上述幾個方面都做得很好，到這個崗位一般也能干好”；獵頭公司對人才的“獵頭”，實質上，也是采用“推測原理”。例如，甲公司委托某獵頭公司招聘一位財務總監，獵頭公司是從乙、丙、丁等企業的現任財務總監中找條件最符合要求、自己又有意向的人向甲企業推薦。顯然，這種“推測”成功的可能性更大，因為它是從其他公司相同崗位上尋找最適合的人。這就等于把在其他同層次的賽場中得到冠軍的人，聘到本賽場進行比賽，獲勝的希望當然更大。

但是，企業的大多數一般崗位，不可能用獵頭公司的這種方法，從其他企業相同崗位上把合適的人“挖”過來；組織部門的選人方法，在目前又出現了極大的“信任危機”，被很多人認為里面有“暗箱”操作。這種情況下，競爭上崗這種方法才閃亮登場，逐步成為企業首選的選人方法。其中的原因在于：

1、 因為競爭上崗盡管是相馬，但畢竟是由一個伯樂“相馬”變成一群伯樂相馬。相馬時伯樂們再也不能按照自己的喜好和標準，而是使用統一的標準；再也不能隨意相馬，而是按照規定的程序相馬；是否是千里馬，再也不是自己說了算，而是綜合大家的意見……這一切，就保證了基本的公正性、公開性；

2、 因為是一群人在相馬，每一個人的評價分數都只占很小的比重，而且，通過“去掉一個最高分、去掉一個最低分”，偏離很大的評價分數從結果中被剔除了，這又保證了結果的公平性和公正性；

3、 在競爭中，雖然不是以“跑”獲勝，而是以“說”獲勝，但是，說的內容是事先規定的：素質的優勢、劣勢、原崗位的業績、對競爭崗位的職責認識、對競爭崗位目前工作存在問題的分析、自己上崗后的工作思路、現場對評委和聽眾提問的答辯等等，所有這些，對競爭者的素質，確實是一個綜合檢驗，這種檢驗雖然不能保證百分之百的準確，但是80%——90%或以上的準確性是有把握的；

4、 評委的組成及結構也是一個關鍵因素。一般在中高層競爭上崗中，評委有三部分人組成：外部專家、高層領導、職工代表，這三種人各占三分之一。事實上，他們在對一個答辯者打分時，外部專家因為不了解答辯者的實際素質，只能主要以現場表現和根據言談舉止對答辯者的素質的判斷打分；高層領導雖然也看現場表現，但是，因為了解答辯者的實際素質，實際上是綜合了了解到的實際素質和現場表現進行打分；職工代表當然也會看現場表現，但是，往往是綜合了現場表現與對答辯者平時的了解打分，實際上從一個側面反映了群眾威信。當把這三種人的分數進行綜合時，就等于把三種角度的考察進行了綜合。因此，從這個角度來說，“答辯分數只反映了現場表現，不代表實際能力”的說法是沒有太多根據的。

綜合以上四項理由，競爭上崗雖然總的來說是相馬機制，但是，由于是這種特有的群體相馬機制，使之擁有了某些“賽馬”的要素。也就是說，按照這種相馬機制相出來的冠軍，在實際比賽中，十有八九也真能奪取冠軍。這就是競爭上崗被普遍采用的理由。

三、成功進行競爭上崗的關鍵步驟

但是，要使競爭上崗真正獲得成功，也并不太容易。根據近幾年企業咨詢中我們給近二十家企業主持競爭上崗的經驗和體會，認為在很多關鍵環節需要進行科學策劃、嚴密組織與慎重實施。具體有幾個最關鍵的問題需要特別注意：

1、 方案的科學性、公正性、透明性：競爭上崗方案必須進行科學的策劃。從發動、報名、初選、競爭答辯到現場陳述的格式、評分的詳細標準、評委的產生辦法、優勝者產生辦法、聘用條件甚至如何出題、如何保密、現場抽題辦法等等，都需要提前寫出方案，并向職工提前公布。只有方案本身是科學嚴密的，才能保證競爭結果的公正性；

2、 執行中絕對避免“暗箱操作”。在競爭上崗中，最忌諱的事就是“暗箱操作”。這是在決定進行競爭上崗之前，我們首先與企業主要領導達成共識的首要問題。因為，職工的眼睛是最亮的。如果領導采用打招呼的方法干涉評委，那么評委在評分時必然出現實際分數與現場表現和聽眾感覺的差異，也就是說，不可能做到“神不知、鬼不覺”，一旦問題暴露，競爭上崗就會變成滑稽表演，影響就會極端惡劣；

3、 做好發動與培訓。競爭上崗有兩種消極心理構成看不見的阻力。一種是陪練心理，認為人選早都內定了，報名也是陪襯；二是顧慮心理，雖然想競爭，但是因為害怕暴露“野心”或被領導誤認為“給自己叫板”而惹禍上身，最后不敢報名競爭。這兩種心理阻力如果不能消除，再好的競爭上崗方案也無法取得效果。一般檢驗標準是，當大部分崗位沒有競爭者報名時，就要反思是否這種心理仍在作怪。消除的辦法當然有多種，其中做好前期發動與培訓是關鍵環節。培訓中除了理念培訓、方案講解、外出參觀等措施外，一些必要的輔助性措施也能起到有效作用：例如，多數時候，我們強調競爭上崗的目的不僅僅是“上崗”，同等重要的目的還在于發現人才，對雖然沒有競爭成功，但是，表現突出的人，公司會收入人才庫，將來重點培養；甚至規定，每一個人，必須上報一級，否則，將來幾年內凍結一切提拔、外派學習等機會。當然，其主要目的是給想競爭但不敢競爭的人一個大膽競爭的理由：不是我想競爭，而是不競爭不行；也給現有領導崗位的人一個提醒：不是下屬給自己叫板，是公司給自己叫板。這兩種心理的形成，對競爭上崗的參與率有直接推動作用；

4、 競爭上崗過程的嚴密組織與慎重實施。在競爭上崗中，可以說沒有小事。從現場秩序、答辯順序、記分方法、公布分數的時間、錄用的規則等，每一個環節都不能出現問題。通常特別要注意兩個關鍵問題：每一個決策都要有方案做依據，即使遇到特殊問題方案沒有規定，也要以公平的原則公開的方式解決。避免一切“沒有理由”或“理由不充分”的事件發生。

四、如何彌補競爭上崗的缺陷

競爭上崗既然是相馬，就可能存在“相不準”的現象。如可能會有善于現場表現但是實際能力確實不強的人競爭成功，而實際能力強但是不善于表現的人反而競爭不上。這也是競爭上崗必須克服的一個缺陷。

我們在企業咨詢中，摸索出了一些經驗。其中比較有效的方法就是實行“崗位動態管理制度”。崗位動態管理是指，對考核不符合要求的崗位通過下崗、換崗、淘汰等方式進行動態調整的管理方法，包括動態競崗和末位淘汰等具體制度。動態競崗是指在出現崗位空缺或在崗人員不能有效履行職責時，隨時進行的競爭上崗。它是競爭上崗的深化，也是實現崗位動態管理的必要手段。主要功能就是，將實際能力不行，不勝任工作，但是因為答辯技巧比較高而競爭上崗的人隨時進行淘汰，給有實際能力但是因為答辯中的偶然表現不好沒有競爭上去的人提供更多競爭的機會。按照這種思路，下列崗位可以列入動態競崗崗位：在崗人員因考核不符合要求而被淘汰；在崗人員雖無明顯過錯，但是開展工作不力，領導決定進行競爭；有人提出競崗申請，經理辦公會安排有關部門進行考察，認為符合條件；在崗人員因故辭職或被免職、因其他原因造成的空崗、企業因發展需要設置新的崗位。競爭者則通過自薦、推薦加考察等方式產生，程序按照競爭上崗的程序進行。利用這種崗位的動態管理思路，能夠成功彌補競爭上崗方法帶來的缺陷。

                                                                                                                                                                                           心贏銷高級合伙人  林德殿