張靖笙

在2007年以前，我國銀行的業務模式基本上是圍繞賬務核算為核心展開的，每一筆業務的交易都會歸結到特定的賬戶，而這些賬戶都唯一歸屬到一個末級科目，所有科目都是根據會計管理制度的科目分級細分而得到的，因此有常見的所謂銀行一級科目、二級科目、三級科目、四級科目等等，當時銀行的業務模式主要考慮的是資金安全和風險控制，避免內部資金漏洞和金融案件的發生。而這種銀行業務模式明顯是計劃經濟體制下的產物，銀行在計劃經濟時代只是國家金融政策的執行機構，銀行的客戶對于壟斷體制下的金融服務也沒有太多的選擇，因此銀行的業務模式也是比較簡單的，基本以存貸款業務為主。

當上世紀九十年代，隨著社會主義市場經濟的逐步培育，國家對金融權力的逐漸放開，銀行也擁有了越來越多的自主經營權力，而在當時還是利率管制的市場環境下，各家銀行都采取了各種手段來吸引存款、擴大業務規模，而計劃經濟時代所承襲下來的面向賬戶核算的業務模式并沒有改變，加上當時信息技術的滯后，導致了網點只認本子（存折或者存單）不認人。舉作者曾經供職的AB銀行的真實事件為例，曾近有一個客戶C在AB行D網點有幾千萬存款，在E網點也開了賬戶，不過該賬戶沒什么錢，有一天客戶C有急事來E網點辦理，雖然已經多次聲稱并展示了其在本行D網點的大額存款，可是E網點的工作人員還是按一般儲戶要他耐心排隊等候，導致此客戶C一氣之下注銷了在AB行的全部賬戶，把資金轉移到他行，后來AB行領導做了大量的工作也無法再彌補失去這個優質客戶的損失了。從這個事件，我們以看到以賬戶為中心的銀行業務模式多么難以適應市場競爭的需要。

而隨著以客戶為中心的銀行模式的確立，給銀行的財務管理和賬務控制工作提出了新的挑戰，挑戰主要體現在以下幾個方面：

1.      對于銀行的利潤和成本核算工作要求更高了，以客戶為中心需要銀行在市場營銷、渠道拓展、網點建設等非交易層面上投入了更多的資源，各項管理費用也快速攀升，那么銀行每一個部門、每一個產品、每一個客戶經理的業務工作需要消耗多少成本，他們的工作對于業績利潤的貢獻到底有多大，這個問題不但從宏觀上影響了銀行業務定位和資源投放的戰略決策，微觀上也影響了每位員工的績效核算的公平性，這往往是當下銀行推行績效考核激勵制度的重點，財務管理和大總賬需要給出準確的數據；

2.      銀監會出臺《商業銀行資本管理辦法》后，商業銀行必須在達到資本充盈度的監管要求的基礎上提高自己的資金使用效率，以爭取更大的資本回報率，而隨著利率市場化，將來銀行的每一筆交易的執行利率有可能是和客戶議價談判而得的，這會給目前基于賬戶的利率核算方式帶來巨大挑戰。因為每一項產品甚至每一筆業務都必須結合當時外部市場環境和內部成本等大量的風險參數的基礎上，試算出不同的利率和費率方案的預期利潤，這樣銀行在將來的定價博弈中才能既不會丟失客戶，又能保障自身利益的前提下給出產品方案，這是將來在利率市場化殘酷的價格戰中能存活下來的必要條件；

3.      銀行的產品和服務越來越多元化，銀行的股東構成越來越廣泛，金融業對于其他行業的融合度也會越來越高，銀行的內外部關聯機構和合作企業的經濟關系也會越來越多樣和密切，給計財部門帶來的財務報表合并和抵消工作越來越復雜，因此原來那種單帳套單維度的僵化賬務體系和財務管理方法明顯是跟不上形勢的發展要求了。

在作者服務過的銀行中，銀行的業務和IT的現狀與未來所要應對的利率市場化的財務管理要求還是有相當的差距，作者總結了比較突出的以下幾點問題：

1.      目前國內大部分的銀行的財務核算和業務活動是脫節的，并沒有實現真正意義的業財一體化，很多業務活動并沒有配套相應的財務核算數據采集和處理工作，例如管理性工作、營銷性工作的成本核算過于粗糙；而產品交易系統有自己的產品級總賬，而由于產品系統是面向交易處理而不是財務核算的，所以這些產品級總賬往往也無法提供完整的財務核算數據來反映成本構成。總的來說，成本算不清楚始終是當前國內大多數銀行最頭疼的管理問題；

2.      目前國內大多數銀行的財務工作高度集中在計財部門，各種內外報表基本上都是依賴計財部門來出具，這就讓計財部門成了一個實際上的報表中心和數據瓶頸，報表沒有出來，各層級管理人員對于當前準確的業務狀況缺乏可靠的財務數據，在財務信息的傳遞方面，及時性、時效性都有待加強；

3.      當前銀行計財部門制作各項財務報表的產品賬務和交易流水數據來自各產品業務處理系統的產品總賬，成本和費用數據可能來自在所采用的用友、金蝶等商品化財務軟件中，而產品系統和財務軟件并不能有效共享有關財務數據，因此大量的財務數據集成和報表合并工作還是要依賴人工的方式來完成，我服務的客戶中，做一套合并的財務總帳報表往往要計財人員很辛苦加班半個月到一個月才能完成，因此目前很多銀行對于支持交易級大總賬管理系統的需求是很急切的，希望可以從單一的數據源就能獲取滿足各項財務分析和核算管理要求的各種財務數據；

4.      當前銀行的財務管理工作普遍還停留在事后核算的水平，資金預算方面和預算監控方面的能力普遍不足，對于信用風險和操作風險的防范能力不強，目前只能采用資本撥備的方式來做未雨綢繆，其實這樣會浪費大量的資金資源。如果能實現業財一體化財務管理體系，財務管理工作就能有力支持將來流程銀行的各項業務資源和業務職能的動態組合，則資金利用效率和風險控制水平將大大提高；

5.      績效考核指標設置不合理，過多偏向規模增量方面的激勵，針對客戶和交易活動的貢獻度分析數據嚴重缺乏，而將來流程銀行模式里面跨產品、跨機構、跨渠道的營銷協同工作會越來越多，如何在廣泛的協同里面建立公平的績效核算機制，這將影響到流程銀行的落地執行效果。

在這種情況下，未來銀行這方面的能力建設必然要從當前的計財科拓展到包括董事會、監事會、風險管理部門、信息科技部門和運營管理部門等相關機構，作者從業務的層面對具體的銀行財務管理能力分解到以下方面：

1.      財務預算和投資策劃能力：這由董事會設立專門委員會負責牽頭，根據體現大多數股東意志的風險偏好，遵循新資本管理協議的要求，及時捕抓市場機會，幫助董事會對宏觀的資金投放和市場定位做出科學的決策；

2.      財務審計與合規監管能力：這是監事會牽頭負責的職責。一來，目前金融監管機構出臺的監管和信息披露制度越來越多，二來，金融產品創新的井噴給有效的監管提出了新的要求。因此，監事會也必須不斷豐富自身能力建設，設置獨立于經營機構的稽核審計隊伍，從海量的業務活動數據中及時監控財務運營的真實情況，完善新業務層出不窮的情況下的財務監管和審計制度，避免各種新的金融案件的發生，有力地規避信用風險、操作風險給銀行帶來的可能損失；

3.      財務核算和賬務監控能力：銀行的計財部門要調整自身業務定位，不能僅僅把自己放在后臺管賬、做報表這樣單一職能，應該把財務工作前移到產品和單一業務項目的中前臺業務層面，有力支撐銀行營銷部門的業務創新和市場營銷工作；

4.      風險資產估算能力，根據銀監會的新資本管理協議要求，計財部和風險管理部門要做好銀行各項資產的加權風險核算工作，以滿足巴塞爾三協議的資本充盈率要求并建立起強大的內部資本核算體系，積累大量的基礎財務賬務歷史數據，爭取將來采用更高級的風險資本計量方法，幫助銀行向更高級別的資本管理水平轉型；

5.      財務主數據管理能力：傳統的大核心綜合業務系統已經日益難以支撐銀行產品創新工作，因此現在許多銀行紛紛采用了在SOA（面向服務架構）體系下研發專業的產品系統來實現專業產品創新，各項財務數據將廣泛分布在多個業務環節和不同系統的交易處理中，如何能形成統一完整的財務數據視圖，加強數據的共享和避免數據的不一致性，需要信息管理部門采用多種手段才解決財務主數據的集成和治理問題，為其他業務能力提供高質量的數據支撐；

6.      財務經營分析和績效考核能力：銀行是一個和資金打交道的企業，銀行各項業務的績效評價都離不開全面的財務分析工作，因此運營管理部門要和計財部門密切合作，在考核方案的設計和執行方面，一方面要結合市場競爭形勢的牽引要求，二方面也要做好全面的成本效益核算，而避免在缺乏有力的財務分析支持下的盲目激勵。

這些財務管理方面的業務能力的建設要求對信息化的需求可以概括為三點：

1.             為了提高財務基礎數據的質量，盡快完成數據標準化工作，參考外部監管要求，對各項基礎的財務數據制定全行統一的數據標準規范，并貫徹到各業務和管理系統的建設和改造要求中，并通過制定操作員數據錄入日常操作規程予以制度上的約束，從源頭為數據治理工作打好基礎；

2.             建設交易級大總賬管理系統，通過數據服務的方式，圍繞科目體系、賬務設置、利率計劃、費率方案等建立財務主數據管理系統(MDM)，并且與客戶主數據、機構主數據、員工主數據等一起，通過SOA的技術體系與各產品前臺交易處理系統、中后臺控制管理系統的有效打通和集成；

3.             采用數據倉庫技術建立財務數據操作性數據存儲(ODS)和數據集市(Data Market)，實現全行財務數據的統一集成和清洗工作，為后續的分析系統提供統一干凈的單一數據源環境；

4.             在數據倉庫的基礎上建立績效考核、財務預算、財務報表、風險管理、資金和資本管理、經營分析等分析型業務智能應用系統，通過全方位的數據有力支持各管理層級的決策工作。

（2014年9月2日完成初稿）