張靖笙
新常態下的利率市場化對中國的現行銀行業務架構的挑戰
今年在全球經濟的基本面，“新常態”成為了一個很熱門的說法。什么是全球增長的“新常態”？六年前世界性的金融危機之后，世界也許再也無法回到全球金融和經濟危機前穩定的“正常”狀態，它將面臨一個全新的“正常”狀態。
中國已經告別以高增長、高投資、高出口、高污染與高能耗為特征的“舊常態”，我國經濟正開始步入增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期——“三期疊加”的“新常態”。金融業出現大量新情況、新問題，我們需要直面挑戰，分析新情況的成因和特征，對中國金融戰略政策進行再定位，尋找到適合“新常態”的解決之道。
根據銀監會今年六月發布的《中國銀行業監督管理委員會2013年報》（簡稱《年報》），據《年報》抦露，截至2013年底，我國銀行業金融機構共有法人機構3949家，資產總額151.4萬億元，商業銀行加權平均核心一級資本充足率和一級資本充足率均為9.95%；貸款損失準備金余額1.67萬億元，撥備覆蓋率282.7％，銀行業金融機構在2013年的稅后利潤達到驚人的1.7445萬億，我國銀行業保持平穩健康運行態勢。
看到《年報》披露的統計數據，我們的第一感覺是，中國的銀行太有錢了，不差錢，第二感覺是，中國的銀行太賺錢了，現在真是銀行的好日子。第三感覺是，在中國市場上，中國的銀行也太強了吧，外資銀行2013年的140.3億的稅后利潤在1.7萬多億面前簡直就是九牛的一條毛嘛，幾乎可以歸入可憐的境地了。難道我們中國的銀行可以額手相慶，高枕無憂了嗎？
現實的回答，不是！隨著“三期疊加”的中國經濟“新常態”，中國的銀行業現行業務架構遇到了前所未有的危機和挑戰。為什么這樣說？因為在“舊常態”（甚至可以稱為病常態）飲鴆止渴的擴張模式中，中國的銀行收到利率雙軌制的保護已經達到三十多年了，在利率雙軌制的金融市場環境下，不管存貸款基準利率如何調整變動，兩者之間的利差基本是恒定的，定價權收在國家手上，表面上是銀行被剝奪了自主經營的定價權利，而實質上是銀行的客戶也喪失了議價的權利，這種非市場化的定價機制客觀上造就銀行客戶的弱勢地位。中國的銀行擁有依靠國家權力來保護的利差空間，就像捧著一個金飯碗，容量更大，賺得更多，因此中國的銀行可以肆無忌憚不計成本和風險地吸存、擴大信貸規模、燒錢擴寬渠道和濫用貨幣創造功能等非技術方式擴張規模都是行之有效的，只要能把這個飯碗做得更大就行。
而中國銀行的經營史表明，銀行業不能再承受年均16％的信貸規模增速和濫用貨幣創造功能來達到的規模擴張。在過去中國經濟粗放擴張、信貸需求無度、貨幣充分配合的背景下，銀行或半推半就或火上澆油，繼續無所顧忌地以非技術方式擴張規模，很快身陷風險泥潭而不能自拔。過去幾年的數據表明，中國的銀行業并沒有吸取教訓。未來數年，出現銀行危機是難以避免的，不少銀行尤其是中小銀行將無寧日。
十八大三中全會確定了經濟改革的市場決定地位，而中國的銀行業由于龐大的特殊既得利益集團對改革的阻撓而原地踏步，民營銀行的試點工作也舉步維艱。去年名聲大噪的“余額寶”，就是通過互聯網的民間力量在倒逼中國銀行業的利率市場化，國家放開銀行金融業的利率管制，把金融產品和服務的定價權交還給市場，這是經濟市場化的必然大趨勢。市場需求的多元化在倒逼銀行要不斷創新自己的業務品種，調整自己的業務架構，不斷變革組織形式和完善公司治理機制，開展差異化定位參與市場競爭來避免被淘汰。
而現實中中國的銀行，極度缺乏獨立思考能力，三高經濟舊常態下的銀行業務邏輯很簡單，就是拉存款，然后穩定地吃存貸利差所帶來的豐厚利潤，存貸款的規模決定了利潤的規模，反正每家行的業務品種都差不多，各有各的客戶和渠道地盤，金融產品差不差異化是無所謂的。這種存款立行+非技術規模擴張的一招鮮業務架構在三高經濟舊常態中的“金飯碗”也捧得太長時間了，給銀行的經營管理體制變革帶來非常大的習慣性阻力，變革和創新的內在動力遠遠沖不破排資論輩的舊勢力。
僵化的組織和過于同質化的單一業務架構制約了中國銀行業的轉型和金融創新能力，中國的銀行像一個被寵壞多年的孩子，積累了很多的毛病卻渾然不知、盲目自大，在利率市場化的大勢至菩薩面前，根本沒有做好應對的準備，像只跛腳鴨一樣邁不開前景步伐。下面是我認為幾點表現得比較突出的：
1. 吸納性的創新多，原創性的創新少；
2. 創新層次低，主要表現為數量擴張，創新基本都是復制門檻不高的，一個新的點子在市面很快就被同業所復制；
3. 負債業務創新多，資產業務創新少：
4. 區域特征明顯,發達和經濟活力地區創新集中，金融監管寬松的地方創新也較多；
5. 金融創新靠外力推動，內部驅動不足，銀行的創新主要是由體制轉換和改革等外因推動；
6. 資金滯留在一級市場的多，進入實體經濟的少，投機套利風氣盛行。
雖然現在銀行都在推行目標導向的績效考核，可是在存款立行+非技術擴張的單一業務架構下，績效考核實際上是鼓勵中國的銀行行長們挖空心思想怎么抓吸存規模、客戶經理無所不用其極跪求存款，網點工作人員更快更麻木的照章辦事，就是沒有什么人認真研究和開發新的業務品種，因為創新不是在考核范圍內啊，吃力弄不好反而捅一個風險的大簍子。市面上所不斷吆喝的新產品，基本都是新瓶裝老酒，有些是自己的產品重新打包包裝銷售，有些是抄襲別人的產品設計，最后客戶在市場上得到的還是同質化的金融產品，競爭又回到比拼非技術擴張速度的單一邏輯。再這樣非技術擴張下去，雖然規模堆頭是越滾越大了，可什么時候才能達到好的銀行的標準呢？
這些問題所折射的中國銀行業深層次危機是結構性失衡，所產生的系統性風險是全局性的，可以說，現在中國的銀行業就像站著的多骨諾牌，倒一個就壓倒一片，因此的連鎖反映甚至動搖國民經濟發展的基本面。
什么是業務架構，業務架構應該包含哪些內容
談什么是業務架構，我們先來了解到底什么是架構，為什么企業需要有架構。
雖然“架構（architecture）一詞最早來源于建筑設計。建筑設計包括兩點：一是建筑風格，二是建筑模式。建筑工程從石器時代就已經開始了，人類在幾千年的設計實踐中積累了大量的知識和經驗教訓。經過漫長的演變，架構設計已經成為很多偉大建筑工程不可缺少的活動。因為作為一項復雜的系統性工程，必須進行很多的架構設計工作，用架構來描繪系統的組成部件及其之間的相互關系，這樣可以有效地降低工程實施的復雜度、系統組成部分的聯系更加合理科學、工程整體系統更加可靠穩定。
今天，架構和架構的方法已經擴展到很廣泛的領域。現代企業作為一個遠比靜態建筑復雜的動態系統，引用彼得.圣吉(Peter Senge)在《第五項修煉》的觀點，企業也是一種“系統”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往需要經年累月才會完全展現出來，身為群體中的一小部分，置身其中而要看清楚整體的變化，更是加倍的困難。企業從管理與變革的層面來看，需要制定整體的業務發展戰略，而實際上，由于企業面對很多不可預測的因素，加上組織內觀點的分歧和理解的偏差，企業的長遠戰略和實際運營執行之間存在難以嚙合的鴻溝、眼高手低的矛盾，因此，在戰略和執行之間，很有必要增加一個架構層，以有效地分解戰略和應對將來在執行過程中不確定性的調整要求。根據戰略大師邁爾克.波特(Michael E. Porter)的觀點，戰略的本質是抉擇、權衡和定位，是企業長遠性、全局性、關鍵性的決策和方案，因此，戰略本身應該具有較高的穩定性。而企業架構是幫助企業高層管理者實現戰略目標的重要工具，是鏈接企業戰略和實際運營執行之間的橋梁（或者樞紐）：企業的戰略決定企業架構的形態，企業架構細化企業戰略的意圖，企業架構指導企業實際運營環境的構建，企業日常經營執行完成實際運營環境的構建工作，并且根據在工作中遇到的困難和問題反饋給架構根據實際情況進行微調和進一步完善，可以說架構有效地貫通了戰略和實際運營執行的鴻溝，實現了戰略嚴肅性和執行靈活性的有機統一，并且幫助企業向更加應需而變和靈活可控的自適應柔性組織機制過渡。
企業業務架構（Enterprise BusinessArchitecture）是企業架構的基礎性組成部分，有時也被稱為企業業務模式，一般來說，業務架構通過對企業戰略的具體細化，明確業務的目標，并且圍繞這個目標如何實現所需要具備的條件、能力和資源，組織結構和管理模式，運營執行的工作安排和實現的方法和流程等，通常，通過業務架構的梳理和設計具體回答以下幾個問題：
1. 企業開展業務活動要達到什么樣的目標？目標的設置要吻合戰略要求的前瞻性和牽引性，也要滿足SMART（明確、可度量、可達成、相關性、有時間限制）原則，這樣對于執行才有切實的指導和監督意義。
2. 企業要做什么業務（行業）？根據目標，結合現狀，確定企業在市場上需要開展什么業務，產品或者服務的市場定位。
3. 企業憑什么去做這些業務？明確企業達成目標和開展業務所需要的資源和能力。
4. 企業用什么方式去做這些業務，在一個怎樣的組織系統里面做？包括管理模式、組織結構和業務流程設計。
未來中國的銀行業務架構遷移目標和需要培養的業務能力清單
從上世紀七十年代末改革開發以來，中國銀行業的發展歷程也經歷過四個階段大的跨越，分別是1979年-1995年的金融電子化，實現了局部范圍的聯網通存通兌，1995年-2002年的集約化管理，實現各大行的數據全國大集中，2002年-2007年，中國加入世貿后的前五年，銀行風險控制和安全生產得到了加強，2007年至今，隨著入世后銀行業的逐步開放，銀行業面臨更為多樣的客戶金融服務需求，這就要求中國銀行業從過去的部門銀行、以產品為中心的銀行模式向脫胎換骨轉向流程銀行、以客戶為中心的現代化銀行模式轉型。
隨著打碎中國銀行“金飯碗”的利率市場化腳步聲由遠而近，中國經濟新常態下銀行所面對的挑戰將更為劇烈，利率市場化的最終完成意味著捧著利率雙軌制“金飯碗”的價格保護網也隨之消失，銀行的客戶會擁有更多的和銀行議價的自由和選擇，要求也會越來越刁鉆，利潤空間也會越來越低。
銀行之所以要進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰之一的來自客戶（customer）的挑戰，已經到了必須重新從根本上考量并改變過去產品導向的經營理念的程度。“3C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構的多元化、金融工具的證券化、金融機構業務的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關系中，客戶的弱勢地位已經發生根本轉變。客戶服務需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風險越來越高。
所以，流程銀行的架構應首先從根本上擺脫傳統銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向消費者導向和服務導向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業務流程，進而以業務流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達”的業務和服務流程，這是未來中國的銀行業務架構遷移目標。
為了達到這個目標，我總結了未來中國的銀行需要培養的業務能力清單如下：
C1.業財一體化管理和大總賬監控能力；
C2.產品設計與業務創新能力；
C3.客戶管理與市場營銷能力；
C4.渠道網點開發與管理能力；
C5.海量交易處理和實時風險控制能力；
C6.風險管理與合規經營能力；
C7.信息管理與信息化建設能力；
C9.行政與后勤管理能力；
套用銀行業務前中后臺的分類方式，前臺業務由C3、C4和C5交易處理部分的業務能力負責完成，中臺業務由C5實時風險控制部分、C1大總賬監控部分業務能力負責完成，后臺業務則由其他業務能力負責完成。對于分別負責銀行前中后臺業務的各項能力培養的要求，我的建議如下：
前突：銀行的前臺是市場一線的尖兵、突擊隊、戰斗堡壘，因此這方面的業務能力像武器一樣，要讓銀行的產品和服務富有特色、尖銳、突出，能找準市場的差異化藍海迅猛出擊，一擊即中；
中規：銀行的中臺擔負居中調度和風險控制，是中軍也是監軍，因此要講求經營中業務決策的合法、合規、合理、合適，做到令行禁止、中規中矩、不偏不倚、實事求是，通過統一規范嚴格把好風險和信用的大門；
后重：銀行的后臺是銀行業務的基礎，幾乎負責了全部銀行業務的戰略、戰役、戰術的制定和準備工作，打仗光靠武器優良和士兵勇猛不行，必須有機智的智囊參謀和順暢的后勤供應。前者審時度勢，制定各種實施方案以應對不同的局面，后者運籌帷幄，保證各項資源的及時補給。因此，基礎必須打得好，必須夠厚重才能讓銀行有立于不敗之地的資本。
這里提到的十項業務能力是從企業全局層面的高度概括和總結，作為指導企業業務架構的方向性頂層設計，而要實現這些業務能力，必須逐步對這些業務能力進行分解，一直到企業日常業務活動的組織分工、職能分配、流程制度、資源前提、業績評價、協助關系和對應的信息化支撐需求之中，業務架構的遷移路徑中包括了能力制度建設、組織機制變革和信息化建設需求識別三方面工作，這三面工作是相輔相成、攜手共進，才能持續推動業務架構不斷轉型升級，適應企業未來的長遠發展。
銀行是一個很復雜的金融機構，如果全部做展開內容會非常龐大，不便讀者閱讀，作者決定把在后續逐一撰寫未來銀行的業務能力與信息化需求分析方法和結合作者實際工作經驗，對其中涉及到客戶信息進行去密處理后的示例以形象說明。
(2014年8月30日凌晨初稿，2014年9月1日開始續寫其他內容)
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