組織在生涯早期的主要管理任務

在職業(yè)生涯早期階段，組織承擔著非常重要的職業(yè)生涯管理任務，組織通過對新員工進行有效評估、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃及管理等措施，幫助員工順利適應工作。通過員工和組織共同努力與合作，使每個員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標相一致，使員工與組織都獲得發(fā)展。

1、對新員工進行上崗引導和崗位配置

新員工上崗引導是指給新員工提供有關企業(yè)的基本背景，包括：工資如何發(fā)放和增加，怎樣獲得工作證，工作時間為每周多少小時，新員工將與誰一起工作，工作的環(huán)境和條件，晉升機會等。這些信息對員工做好本職工作是必須的。

在大多數(shù)組織中，上崗引導活動的第一部分由人力資源專家來完成，這些專家介紹組織的基本情況，組織發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀，組織發(fā)展的宗旨、任務目標等；進行遵守勞動紀律和遵紀守法的教育；明確組織對員工的要求；進行敬業(yè)和發(fā)揚企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)教育，培養(yǎng)員工對組織的歸屬意識等。然后將新員工分配到一定崗位并介紹給他的新主管，由這些主管們來繼續(xù)進行上崗引導，包括準確講解新工作的性質(zhì)，將新員工介紹給他的新同事，讓新員工熟悉工作場所，對新員工灌輸組織文化，幫助新員工接受組織正確的價值觀。

事實上，上崗引導是新員工組織化的一個重要組成部分。如果處理得當，對員工最初的上崗引導，可以有助于減少新員工上崗初期的緊張不安，以及可能感受的現(xiàn)實沖擊。

    2、提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作

大多數(shù)專家都認為，組織能夠做的最重要的事情之一就是爭取為新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的最初工作。比如，在一項以美國電報電話公司的年輕管理人員為對象的研究中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在。霍爾根據(jù)自己的研究指出，提供富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是“幫助新員工取得職業(yè)發(fā)展的最有力然而卻并不復雜的途徑之一”。然而在多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新員工提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到招募、聘用和培訓新員工過程中所花費的大量精力和金錢，我們不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。

另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新員工以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到具有高技能和強大工作動向的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

    J·C·彭尼公司(J·C·Penney)的見習商品交易管理員職位（該公司的一個初級管理職位）是另外一個很好的例子。一位幾乎是剛剛從大學畢業(yè)的見習生就很可能會被安排到男式服裝部去監(jiān)督牛仔服裝組的銷售工作。換言之，他剛從大學畢業(yè)就要（在其管理者的監(jiān)督指導之下）負責一個分部的產(chǎn)品展示、庫存管理、顧客服務以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人員所說：“從我成為見習商品交易管理員的第一天起(那時我也不過是剛剛大學畢業(yè))，我就經(jīng)營著一個‘店中店。’當你自己往前走的時候，彭尼公司會給你指路，你都會受到積極的‘支托’，但你基本上是自己在經(jīng)營自己的小店”。

    一位新的見習商品交易管理員在12個月之內(nèi)仍然會是一位受訓者。在此期間，他們負責進行自我培訓。公司為了便于他們完成這一過程，發(fā)給他們各種各樣的培訓手冊，其中包括“一線主管人員的作用”等等。這種手冊描述了見習生應當負責管理的與以下諸方面有關的各種活動：顧客服務、銷售額、毛利、商品交易、觀察交易、銷售額促進、人事以及工作時間，等等。他們的指導老師負責向這些見習者提供指導并就他們的工作情況每周做出一次評價。然而總的來說，這些培訓科目都是由見習生自己進行管理的：他們負責教會他自己關于商品交易工作的全部內(nèi)容。

    根據(jù)一張時間安排表，這些見習生的指導老師每周要對他們的工作做出一次評價。比如，在第二周的周末，對他們的個人銷售技巧加以評價。在第四周周末，對他們的銷售領導能力進行評價，如此等等。

到了第八周的周末，這些見習生將獲得一個綜合性的評價。這時，他要與三個人見面——商店管理人員、商品交易管理人員以及資深的商品交易管理人員，并且還要展開一場如一位管理人員所說的那種“非常坦率而直接的討論”。一種比較典型的評語可能是，“如果你希望在這里取得成功，那么你還需要付出更多的努力”。正如彭尼的一位管理人員所說：他們會“把問題擺在桌面上”，告訴見習生他們目前的工作水平如何，取得了哪些進步，還需要在哪些方面有所改善等等。

在六個月之后，這些見習生通常會被安排新的工作，這些新的工作將賦予他們以更多的責任。一般情況下，他們會被派到更大一些的商店中去，一年之后，他們通常就已經(jīng)做好了被提升為商品交易管理員的所有準備。

    3、在招募時提供較為現(xiàn)實的未來工作展望。

    最大限度地降低現(xiàn)實沖擊，并提高新員工的長期工作績效的有效途徑之一是在招聘時就向被招聘者提供較為現(xiàn)實的、關于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到組織中來工作，估計能夠得到哪些方面的利益。施恩指出，新員工（以及組織）在初進組織階段所面臨的一個最大問題就是在一種“雙向買賣關系”中獲得關于對方的精確信息（施恩，1992）。在面試階段，由于雙方都急于將自己優(yōu)秀的一面表現(xiàn)給對方。很自然地，當一方發(fā)出不真實信息的同時，那么另一方同樣也會接收到對方所提供的不真實信息。其結(jié)果是，面試主考人員對求職者的職業(yè)目標可能難以形成較真實的印象，而求職者對組織也形成了一種較好的但也許是不現(xiàn)實的印象。

對未來的工作進行較為現(xiàn)實的展示所能起到的重要作用表現(xiàn)在，它能夠顯著地提高那些被聘用來從事相對較為復雜工作的員工長期留在組織中的比率。

4、對新員工嚴格要求，并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動。

    在新員工與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。也就是說，上司的期望越高，對自己的新員工越信任、越支持，那么你的新員工干的就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新員工安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里”。相反，在一位新員工開始探索性工作的第一年中，應當為他找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新員工提供必要支持的主管人員。

組織還應當采取步驟，加強新員工對他們自己的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)活動的參與。比如，有些組織嘗試開展一些活動來使員工意識到對自己的職業(yè)加以規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性。在這些活動中，員工可以學到職業(yè)生涯規(guī)劃的基本知識，并有機會參與各種以明確自己的職業(yè)錨為目的的活動以及形成較為現(xiàn)實的職業(yè)目標等等。

    5、開展以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評價，提供階段性工作輪換和暢通職業(yè)通道。

施恩認為，主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬員工的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不真實的信息。因此，他指出，主管人員需要將有關被評價者的潛在職業(yè)通道的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬的工作績效進行評價，以及下屬員工的需要是什么。

新員工進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），員工們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會。同時，組織也得到了一位對組織事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“職業(yè)生涯通道”，它是指認真地針對每一位員工制定他們的后續(xù)工作安排計劃，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

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