績效管理被譽為“管理者的圣杯”，然而在許多企業管理實踐中，績效管理卻“問題”多多，讓這座本應連接公司戰略與員工工作的橋梁變成了橫在企業與員工之間的圍墻，如何對職能部門和職能類崗位實施有效的績效考核便是其中的“魔咒”之一。“魔咒”如何破解？破解之后是否一勞永逸？……唯有“內外兼修”，才能穿越外在問題的“迷霧”，領略績效管理的“真容”。
如何破解職能部門績效考核的“魔咒“
績效管理被譽為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續改進的良性循環，達成企業的戰略目標。然而在許多企業管理實踐中，績效管理“問題”多多，讓這座本應連接公司戰略與員工工作的橋梁變成了橫在企業與員工之間的圍墻，如何對職能部門和職能類崗位實施有效的績效考核便是其中的“魔咒”之一。
對此不少企業都很困惑，如不實施績效考核，又擔心各職能部門和員工無法保證工作效率和服務質量；如實施了績效考核，又很難區分各職能部門、各職能類崗位的績效表現，還容易出現這樣或者那樣的“不公平”。例如，一些工作難度較大的職能部門和崗位考核得分反而低，做的多、錯的概率也多，自然核發的績效獎金、受到獎勵和晉升的機會也就少了，大家的工作積極性嚴重受挫。還有部分企業，因為引入績效考核反而使各職能部門之間的溝通合作變得困難，甚至產生了新的矛盾和對立情緒。員工受挫、工作積極性下降；管理者抱怨、談此色變，職能部門和職能類崗位的績效考核竟淪為“棄之可惜、食之無味”的雞肋。
為何職能部門和職能類崗位的績效考核如此“難”，主要有以下幾點：
其一，職能部門工作難以量化。由于職能部門多為行使組織指導、監督管理、服務支持等職能；無法用統一的量化指標衡量其工作成果，所以職能部門的考核指標大多以定性為主（即明確完成工作的時間、數量、質量等要求），且難以按考核等級準確描述其對應的評價標準。
其二，職能部門之間工作差異較大。企業大多分設人力資源管理、財務管理、行政管理、投資管理、運營管理、資產管理等職能部門，在國有企業還有黨委、工會、監察等部門，各部門雖職能及定位相近，但工作內容、專業領域大相徑庭，對應的考核指標、目標值和權重設定也全然不同，據此產生的績效考核得分也就失去了橫向比較的意義。
其三，職能部門尤其是職能部門的基層員工所承擔的過程性工作居多，能直接對企業經營結果產生影響的工作較少，無法用工作成果來評價其價值貢獻，由此也給考評得分的客觀公平性帶來一定的影響。
其四，各職能部門和職能崗位的直接上級不同。很多企業采用“直接上級考核打分”的方式，不同的直接上級有不同的管理風格，打分時常出現“手松手緊”的問題，由此也造成了績效考核的內部“不公平”現象。
以上原因看似無法“逃脫”職能部門績效考核的“魔咒”，究其關鍵在于設計績效管理方案時，是否基于職能部門和職能類崗位的特點，兼顧部門、崗位的內在“平衡”。具體來說，破解職能部門績效考核的“魔咒”就在于平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值及評分標準、考核打分、考核結果運用等要素。只有兼顧這些要素之間的平衡關系，才能從績效管理系統上跳出績效考核“魔咒”的制約。
破解第一招：考核指標的平衡
1、公司級指標與從部門職責分解指標的平衡
在設計職能部門考核指標時，首先從公司級指標進行分解，然后結合部門職責進行指標設計。從公司級指標進行分解，使職能部門從公司整體利益出發，明確職能部門在企業經營目標實現過程中需要直接做出的貢獻和對其他部門提供的支持；讓各職能部門明晰本部門對企業經營發展的貢獻在哪里、需要為哪些部門提供怎樣的支持、需要與哪些部門怎樣協作、這些支持與協作又將帶來怎樣的成果……如此促使各職能部門共同從公司利益出發，形成合力。
同樣，在設計職能類崗位考核指標時，也應當首先從公司/部門級指標進行分解，然后再結合其崗位職責進行指標設計，使員工能夠從公司、部門的整體利益出發考慮問題
2、定性指標與定量指標的平衡
不同企業的管理模式不同，部分企業要求將考核指標統一量化，實際上這種想法不切實際。職能部門的績效指標如果過于強調量化，將會給考核數據的收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高；還將導致關鍵績效指標因無法量化而被舍棄，相對次要的績效指標因為可量化而被選取，由此弱化了部門和崗位的核心價值與關鍵業績。
績效指標必須是可衡量的，但“可衡量”不等于絕對“量化”，可以量化的工作量化，不能量化的工作就具體化。績效評估要做到客觀，與考核指標能不能量化無絕對關系，“客觀”意在要求管理者摒棄個人成見，用事實說話，對基于工作觀察得到的結果做出評價。
3、結果性指標和過程性指標的平衡
職能部門和職能類崗位大多是具體的、過程性的工作，尤其是職能部門的基層員工，工作瑣碎且動態性強，其價值貢獻很難在企業的經營成果中體現。這就需要在設計指標時考慮以結果為導向的關鍵績效指標（KPI）與強調過程的工作計劃指標（PPI）之間的平衡。
如：較短的考核周期，可將過程性的工作計劃指標權重設置較大；較長的考核周期以設置結果性關鍵績效指標為主。基層員工的過程性工作計劃指標可占權重多一些；管理層級越高，其工作計劃指標所占權重越小，結果性關鍵績效指標權重越大。
但無論是以結果為導向的關鍵績效指標（KPI），還是強調過程的工作計劃指標（PPI），都應采用科學的績效指標設定原則和方法（如下圖所示）。
合格的績效指標，如：設計部須于2013年6月30日前，完成5個產品標準化模塊研究，編制《產品標準化管理手冊》并通過評審，形成定期的項目檢查制度并執行，保證產品標準執行率達95%以上。
破解第二招：考核目標值及評分標準的平衡
1、公司目標值與部門目標值的平衡
在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應考慮公司目標如何實現，部門目標如何承接公司目標，使各部門目標以實現公司目標為唯一導向，共同努力。
2、部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡
在每個考核周期之初、各職能部門簽訂績效合同之前，建議采用高層集中會議對各部門的考核目標值及評分標準進行評審，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性。
不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但工作的難易程度是可以估量的。如：在時間、質量等維度上容易取得成果的指標目標值，應當比那些不容易出成果的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準。
此外，建議增設各職能部門統一目標值和評分標準的通用指標，可基于公司戰略發展的協作需求以及部門職責、流程、制度建設的持續完善考慮，如內部客戶滿意度、骨干員工流失率、績效面談達成率等。
舉例示意：“內部客戶滿意度”旨在評價公司各職能部門橫向及與下屬業務單位縱向協作需求的達成情況，促進戰略協同。
3、部門內各崗位之間目標值及評分標準的平衡
部門負責人對于部門內各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于那些工作難度大、工作量多的崗位目標值可以考慮設定得相對低一些；而對于工作較容易，工作量相對較少的崗位目標值可以設定得相對高一些。
難度大、容易出錯的扣分懲罰程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標的扣分懲罰應當大一些；對公司、部門業績影響較大的指標評分標準應更嚴厲，而對公司、部門業績影響甚小的則可適當寬松一些。
破解第三招：考核評分的平衡
1、職能部門之間考核評分的平衡
職能部門考核指標中定性指標權重較大，而不同部門的考核評分人又不同，勢必造成打分尺度不一的現象。
首先，企業可通過日常定期的工作會議（如月度例會）跟蹤各職能部門的績效完成情況，待實施半年度/年度績效考核時，組織召開部門負責人述職會議，由各部門負責人通報考核期內各項指標的完成情況，使部門績效始終接受公開的評審和監督。
其次，建立“直接上級考核打分，隔級領導進行考核結果修正”的機制，平衡各考核人的打分尺度。
2、部門內各崗位考核評分的平衡
部門內各崗位的考核評分人也不盡相同，打分尺度自然不一。如同職能部門之間的考核評分一樣，員工的考核評估首先必須建立在公開的基礎上、以事實為說話。
如：部門可定期召開部門工作會議（如：周例會、月度例會）跟蹤部門及各崗位的工作完成情況，例會上可以高績效員工為標桿，分析其成功因素，為大家學習分享；以失敗案例共同探究，防微杜漸；同時分析當期實際完成任務與績效目標的偏差原因，并提出改進計劃及舉措；讓各崗位員工及時了解自身、同事和部門的工作動態，也讓各管理者在績效評估時盡可能統一尺度，并接受部門全員的公開監督。
其次，將部門各崗位的績效得分與部門整體績效得分掛鉤。即將部門整體績效得分與部門員工績效平均得分的比值作為一個平衡系數，再乘以員工的個人績效得分作為員工最終的績效考核結果。
破解第四招：考核結果運用的平衡
1、公司業績、部門業績和崗位員工收益的平衡
員工的收益取決于公司業績、部門業績的優秀達成，所以在績效結果運用中，員工的績效工資、薪酬調整、崗位晉升等與公司業績、部門業績緊密掛鉤。公司業績好，員工自然受益；部門業績優秀的員工獲得的績效工資和薪酬、崗位晉升的機會也更多。如：在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內評定為優秀的員工比例應高于考核等級為良好的部門。
2、短期、中期和長期考核結果運用的平衡
職能部門和職能類崗位員工的績效考核，根據企業的實際情況一般分為月度、季度、半年度和年度考核，不同的考核周期，考核的側重點不同。
一般來說，月度、季度考核側重一些過程性工作，而半年度、年度考核則側重于一些結果性績效指標的達成。對于職能部門和職能類崗位員工來說，考核指標既要關注過程，也要關注結果，所以在進行績效工資、薪酬調整、崗位晉升、通報表彰、教育培訓等結果運用上，需要兼顧長、中、短期考核結果運用的平衡。如：員工年度調整薪酬或崗位晉升，不應局限于年度考核結果，而應兼顧其月度、季度或者半年度的績效表現，以及素質能力的考評結果來綜合評價。
以上“破解四招”是從績效管理方案設計、尤其是考核指標設計的角度來規避績效考核“魔咒”的發生，這是績效管理的“技術外傷”。在企業績效管理實踐中，績效管理體系能否有效運行并持續優化，更需要依托企業開放向上的績效文化，與績效管理體系匹配的企業計劃運營體系、預算管理體系、會議管理體系等組織管理體系的建設，以及管理者計劃、溝通、輔導能力的持續提升等等企業的“內功”的修煉，只有“內外兼修”，才能穿越外在問題的“迷霧”，領略績效管理的“真容”。
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