第一單元: 人力資源經理、主管核心管理技能提升之“工作分析與職位評估” 管理之道,理念先行---人是資源么? ◇員工不僅是“資源”，更是“資本”！ ◇敬人者，人恒敬之。 ◇8分人才，9分使用，10分待遇。 ◇工作分析 ---為什么會有工作內容的不同關注 ---工作分析的常用三大方法 ---實戰分享：某企業工作日志寫實的咨詢案例 ---企業編制崗位說明書的兩個誤區 ---重點：如何編寫崗位職責與工作標準 ---工作標準編制的三大原則 ---課堂練習一：編寫崗位職責與工作標準 ◇崗位價值評估 ---為什么要職位評估？？ ---因素評估法操作流程 ---職位評估體系中：價值評估指標的一般要求 ---最通用的職位評估體系 ---因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價 ---課堂練習二：用“因素評分法”進行崗位價值評估 ---職位評估結果的運用-----如何編制《職位分類等級表》 ---實戰分享：某企業崗位評價創新流程的咨詢案例 第二單元: 人力資源經理、主管核心管理技能提升之“高效招聘與面試技巧” ◇“招工難”將演變成為一種常態 ◇緩解企業“招工難”的對策分析 ◇給應聘者一個好印象：規范的企業面試流程 ◇面試官禮儀的211法則 ◇如何操作結構化面試：“六步法” ---確定面試要及權重 ---編寫各要素的詳細定義說明 ---編制具體的評分表格 ---設計結構化面試題庫 ---對相關主考官培訓，知識轉移 ---現場實施結構化面試，及時評分 ◇結構化面試中常見的七大類型問題 ---背景性題目； ---意愿性題目； ---專業性題目 ---情景性題目 ---壓力性題目； ---智能性題目； ---行為性題目； ◇案例討論：企業無法提供高薪，如何以談判策略來招聘到優秀人才? 第三單元: 人力資源經理、主管核心管理技能提升之“目標管理與績效考核” ◇案例分享：GE，索尼的考核 ◇學員討論：績效考核與績效管理的區別? ◇績效管理六步法之邏輯關系 1、績效目標設立 2、全過程數據記錄 3、全過程行為糾偏 4、績效評分 5、績效面談 6、實施管理改進 ◇某企業績效考核的實戰模型 ◇學員討論：判斷企業推行績效考核的成功標準是什么? ◇國內企業推行考核的現狀統計 ◇成功考核的三層標準境界 ◇學員思考：為什么績效考核的實施這么難？ ◇小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經驗分享？ ◇企業目標與績效考核的十大病癥 ---績效目標不明確，目標值偏高 ---平時沒有數據記錄的習慣 ---缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏； ---不同部門考核標準不同，量化概率不同，產生內部不公平； ---忽視企業總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰略統一 ---打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人 ---績效指標設計的過分追求全面復雜 ---考核結果與績效工資掛鉤過松或過嚴 ---缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現管理改進的意識； ---公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應付 ◇小組討論： ---管理干部應該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？ ◇四大典型的考核工具特點分析 1.360度測評—德能勤績 2.KPI —關鍵績效指標 3.MBO —目標管理法 4.BSC —平衡計分卡 ◇課堂練習三：績效目標量化考核計劃表 ◇專題討論：如何確保績效管理有效執行 ---績效活動之一 ：理論考試 ---績效活動之二：部門獎勵基金設立 ---績效活動之三：“公司月度績效之星”評選 ---績效活動之四：所有部門績效執行力評比排名 ---績效活動之五：績效馬太效應表的應用 ---績效活動之六：管理改進--成立變革推行小組 第四單元: 人力資源經理、主管核心管理技能提升之“薪酬激勵體系設計” ◇薪酬的總體范疇 ◇薪酬體系設計的五種模式 ---老板決定模式； ---集體商討模式； ---專家咨詢模式； ---個別談判模式； ---綜合設計模式。 ◇全面薪酬體系----“321模型” ◇典型人員的薪酬體系設計 一、中高層管理者的薪酬體系設計要點 二、專業技術人員的薪酬體系設計要點 三、銷售人員的的薪酬體系設計要點 四、生產一線人員的薪酬體系設計要點 五、行政支持人員的薪酬體系設計要點 ◇企業薪酬體系設計實戰分享-----如何發放年終獎 ◇實戰分享：企業薪酬管理的七大策略技巧 ---公司年度財務業績為前提。 ---公平的程序和結果。 ---制度公開,數字保密。 ---第四、“文官給名，武官給錢”。 ---薪酬就是“溝通”。 ---事先約定,與年初承諾和激勵計劃保持一致。 ---預防“春晚現象”的心理飽厭。 第五單元: 人力資源經理、主管核心管理技能提升之“員工培訓與職業生涯規劃” ◇員工為什么業績不好？---培訓的三種方式 ◇作為人力資源主管，你認為在什么情況下需要對員工進行培訓？ ◇培訓的需求如何產生的？ ◇企業培訓發展的趨勢 1.培訓中學員互動比例的增加； 2.OJT在職培訓---從培訓教室走到工作實際； ◇培訓效果評估 ---一級評估—學員現場反應 ---二級評估—課程知識記憶 ---三級評估—員工行為轉變 ---四級評估—團隊業績提升 ◇視頻討論：如何迎接新人 ◇重要的概念：員工職業生涯規劃 ◇員工外職業生涯與內職業生涯的關系 ◇職業生涯發展通道的典型分析 1.設計副職或助理，人才梯隊建設 2.管理人員與專業人員的職業轉換 3.一對一的師傅帶徒弟 4.成立管理變革與改善小組 5.建立內部技術職稱，多軌制 6.相近崗位的內部輪崗 7.主動出擊，自己設立挑戰目標—馬太效應 8.通過有效授權，豐富工作內涵 ◇課堂練習四：人際管理風格測試 ◇只有敬于業，才能精于業 ---帶人如帶兵，帶兵如帶“心” ---如何管理部門的超級明星員工 ---當團隊面對“刺頭”員工 ---如何清理部門的“C類”員工 ◇變革需要勇氣與決心 ◇企業HR在推行人力資源管理工作中，如何強勢？ ◇課程總結，主題的經驗分享與討論交流