蓋洛普路徑(The Gallup Path)

蓋洛普對健康企業的成功要素的相互關系進行了深入研究，并據此建立了一個模型，來描述員工個人表現與公司最終經營業績---公司整體增值---之間的路徑。無庸諱言，對上市公司而言，對此的最佳評測無疑是股票增值。

蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們在蓋洛普路徑的前五個階段達到國際先進水平。在這五個階段的每個階段達到國際水平將改進后三個階段的關鍵業績。前面的五個推動后面的三個。

實際利潤增長推動股票增值

有許多因素影響一個公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實際利潤增長是驅動股票增值的最重要的變量。我們之所以強調" 實際" ，是因為一家公司可以采取許多行動來提高短期利潤。有的行動是實實在在的經營舉措，如提高運作效率或降低成本。而另一些行動則是一些財會游戲，如沖銷、一次性加價、或在結算中止前強求訂貨，繼而夸大收入。然而，唯有正常運作而獲得的利潤持續增長才能驅動股票持續增值。

可持續發展驅動實際利潤增長

唯有可持續發展才能驅動實際利潤增長?？沙掷m發展與" 買來的發展" 絕然不同。一家公司可以通過各種技術來買發展：收購另一家公司的收益渠道，大幅度削價，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在盡可能短的時間內開設盡可能多的分店。所有這些技術都會使收益突然膨脹，但對如何維持收益卻毫無用處。事實上，有些技術恰恰損害持續發展。

持續發展是不能用收益的短期膨脹來衡量的。相反，衡量持續發展的是一系列腳踏實地的指標，如每家店的收益、每件產品的收益、或每個顧客使用的服務，等等。這些指標恒量一家公司的收益渠道是否強勁；是否能持久。

忠實顧客驅動可持續發展

驅動可持續發展的最關鍵的因素是不斷擴大的忠實客戶群。在有的行業，還必須不斷增加愿意多花錢的忠實客戶群。更為理想的是，使這些忠實客戶成為公司的義務宣傳員。通過有效的促銷和營銷宣傳，固然能夠說服顧客嘗試某種產品和服務。但是唯有向顧客提供高水平的產品和服務，才能培養顧客的忠誠。只有在顧客的品牌經歷達到或超過公司的品牌承諾時，一家公司才能不斷增加其忠實客戶群。

敬業的員工驅動顧客忠實度

通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇曾經說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設法使每個員工敬業?！睂Ψ諛I來說，這格外重要，因為公司的幾乎所有價值都由每個員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業，如果沒有敬業的員工，就很難生產出高質量的產品。根據我們的定義，一個" 完全敬業" 的員工對蓋洛普工作環境監測(GWM) 調查的12個核心問題會作出完全肯定的回答。這12個問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態度與公司基層的四個經營業績指標相聯系。這四個業績指標是員工保留、生產效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業的員工與顧客忠實度的一般關系。事實上，敬業員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯系。唯有生產效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。

在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度

在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續的與顧客忠實度、收益增長和利潤率的關聯就不會發生。路徑的第一步是發現員工的獨特優勢。蓋洛普所謂的" 優勢" 或" 才干" 主要指一個人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學得的技能和知識。在確定了一個人的優勢后，就實施路徑的第二步：經理必須將這名員工派去做能發揮其優勢的工作。如果前兩步走錯，那么無論后來如何鼓動和培訓員工都將無濟于事。蓋洛普認為，在選拔員工時，公司往往花費太多的時間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內在優勢。大部分公司在路徑的入口就跌交，因為他們不能精確判斷招募了多少才干，并且這些才干定位是否準確。

在成功完成前兩步后，你就來到路徑的關鍵叉口：你必須設法在這些有才干的員工身上培養敬業精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才干的員工敬業的唯一途徑是選拔優秀的經理，來營造GWM 調查所評測的12個方面的良好工作環境。

與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個方面更受每個經理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環境中, 每個員工的才干都得到充分發揮。無法營造這種環境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優秀員工，這些公司將不得不靠投機取巧來競爭——過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地" 買" 發展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優秀經理，這些公司最終將陷于失敗。