分層分類的戰略性人力資源管理模式(四)

波特的企業戰略及其相應的人力資源策略

人力資源戰略的具體工作

人力資源規劃。人力資源規劃是進行企業人力資源的供需預測，并使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規劃既能為企業發展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業經營順利進行的前提．也是企業獲取競爭優勢的基本保證。

工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動。有利于最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，從而增強企業的競爭力。

招聘。人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。許多企業都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業采用本企業員工舉薦的方式招聘新員工，既能節省費用，又能快速地找到企業所需勞動者。

培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的培訓能提高員工生產效率。培養稀缺性人力資源，當企業員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優勢。不惜以巨大的投資來培訓最優秀的員工，被稱為公司培訓的“金本位”。

績效考評。績效考評能識別員工們由于缺乏能力而導致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現優秀的員工，企業給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業在市場競爭中的實力。

激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現受感情、情緒與態度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應根據不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。

員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發揮，人力資源也就具有了競爭優勢。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓練員工．通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發揮能力的崗位上。

薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優勢的影響表現為兩方面。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。

人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。

人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。

企業文化

  自從威廉·大內1981年出版《Z理論》以來，企業文化的研究掀起高潮。Schcin認為企業文化應是：特定群體所發明、發現和發展的，用于學習和應付外部環境及內部整合問題的基本假設形式，并成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein把企業文化劃分為表面層、應然層和突然層三個水平。他認為企業文化主要有兩個功能：外部適應和內部整合、外部適應是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標的過程；內部整合關心集體的創造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove從傳統的社會學角度，把文化看成“一個讓會系統中成員共同分享的規則和價值觀”。在企業文化的研究方法上，triandis超出文化的五準度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。Quinn等R喉出企業文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct點)和四個因素即支持方向、革新方向、規則導向和目標導向進行研究。

    由于企業文化具有多層次的特質，因而改善企業文化是組織發展的重要措施。企業文化是組織創新的重要組成部分，與組織戰略性變革密切相關。企業文化是管理者影響和指導組織運營的杠桿。企業文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。  

    人力資源戰略研究從人力資源戰略內容和人力資源戰略管理過程著手。人力資源戰略內容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業發展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質量管理等方面入手，而人力資源戰略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰略計劃因素指在戰略管理中突出計劃性或制度性．認為企業能夠把握內外環境并能作出導致成功的決策。人力資源戰略實施因素在戰略管理中突出入力資源戰略的厘接產出(如工作績效，而較少關注其它產出參與、培訓、職業發展相文化建設)，同時認為企業無法為長期生存作出計劃，管理者對戰略(緊急的戰略)盡可能多地從實用的妥協的角度考慮而不是去尋找最優的戰略。入力資源戰略控制因素指在人力資源戰略過程中考慮系統包括社會環境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，并注重用利學的方法實施戰略。企業通過操縱環境因素并實現為組織目標服務。

    狹義的人力資源戰略管理是根據企業戰略的需要進行人才的吸引、維系、開發、激勵等。而廣義的人力資源戰略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發、激勵等，還包括對企業文化的調整變革和對組織結構的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業戰略的實施。

企業的人力資源戰略是對企業戰略的實施起支持作用的，因此，企業的人力資源戰略就必須和企業戰略保持一致，根據企業的人力資源現狀，確定如何對企業戰略進行有效的支持。根據人力資源戰略實施的人力資源戰略管理主要包括企業文化的支持，組織結構的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現企業的戰略目標。 

1．文化的支持：為人力資源戰略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎的企業文化必須要適應戰略變革的需要，改革將組織結合在一起的價值觀、信念、規范等等，為企業戰略的順利實施提供文化的支持。有關的變量包括：是強調合作還是競爭；是鼓勵風險創新還是認同沉穩扎實；是強調一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。要根據企業戰略的需要，使企業文化符合戰略的方向。企業文化中那些支持新的經營戰略的方面要保持和不斷的發揚，而與新的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。

沙因(Schein)指出，如下因素對于連接企業的文化與經營戰略最為有用：

    (1)在招聘和社交活動中應用的對企業宗旨、章程和綱領的正式陳述。

    (2)企業布局，外表和建筑的設計。

    (3)樹立榜樣，以及由企業領導進行的教育和培訓。

(4)明確的獎勵和級別制度及提升標準。

(5)有關關鍵人物和事件的故事，傳說和格言。

(6)企業領導的工作重點，手段和控制方式。

(7)企業領導對關鍵事件和企業危機的反應。

    (8)企業組織的設計和構造方式。

    (9)企業組織系統和工作程序。

    (10)企業人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。

2．組織的支持  組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設計和組織結構的再造。在進行工作流程的重新設計和組織結構的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權和分權，信息溝通渠道、企業內部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現有的人員如何適應新的工作流程和組織結構，以及對員工價值觀、企業運作風格的影響。

企業的業務流程就是企業集合各類生產要素，制造顧客所需產品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業的作業流程才有起點，企業的一切運營才有意義。對企業的改革要以流程為導向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當的組織分工，使分工后的每一環節對最終產品都能產生顧客所需要的價值。

所謂企業組織結構，就是企業組織這一系統的構成形式，即目標、協同、人員、職位、職責、相互關系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。組織結構是企業的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎。組織化有兩個基本的原則：一是責任和權限原則；一是例外原則。組織結構包括幾個基本的類型：直線制組織結構、職能型組織結構、事業部制組織結構、矩陣型組織結構以及網絡型組織結構等等。明茨伯格指出，符合戰略需要的組織再造是指既要能適應環境的需要，又要能保持組織內一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。

3．人才的支持  人才的支持主要是指要建立人才的配置機制、開發機制、激勵機制和維系機制。要想吸納維系優秀的人才，并激發其積極性和主動性，為企業戰略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機制。工作分析、進行人力資源規劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進行有效的配置、員工培訓與開發、員工職業管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業文化的建設以及建立和維護良好的勞動關系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機制中。企業要做到：

(1)要對企業人力資源總體情況進行統計分析，并緊密結合企業的戰略對人力資源的供給和需求進行預測和規劃，為企業的培訓、招聘、甄選等活動做好準備，使企業能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業發展的需要。同時，在吸納優秀人才的時候，不僅僅關注其素質能力是否符合企業的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。

(2)企業不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發展創造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業中最大限度的體現自我價值，實現事業追求，參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現的需要，對員工進行有效的激勵。

(3)企業要能夠重視員工的個體成長和職業生涯的發展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，為企業積累巨大的知識財富，成為企業強大的競爭利器。

(4)必須建立企業與員工的戰略伙伴關系。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。

(5)建立動態目標管理的績效評估體系，將員工的個人目標與企業的戰略目標有機的結合起來，更好地引導員工來實現企業的目標。

(6)建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計劃，不僅使員工能夠分享到企業的利潤，而且能夠增強員工對企業的歸屬感，降低流動率。

EFA戰略

EFA是德文“開發、晉升、獎勵”的縮寫。

EFA戰略的內容

1．直接管理者通過對話．對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確(不是含糊的)的了解：

2．員工通過對話正確分析自身的優、劣勢，并初步擬定自我能力開發計劃；

3．直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發等多方面的綜合計劃；

 4．直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進行全面分析，根據分析結果來為員工分類并確定崗位、目標、任務和員工今后的發展方向。

   EFA戰略的特點

    1.改變營理者以“管”為主的管理方式．通過“服務“和“幫助”的手段實現管理目標。員工作為一個"理性主體人”，常常會在被“管”的過程中產生逆反心理和對抗心理。而“服務”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。

    2．在相當多的企業當中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現自己，而回避自己的短處。但在EFA戰略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結派現象的發生。

    3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當一名員工認為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。

EFA戰略的流程    

1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處．要詳細闡述如何利用自己的長處為公司獲利．如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。二要細致，員工某些問題考慮得越細，成功的機會也就越大。

2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業績和潛在的能力作客觀的評估。

3．會后，EFA對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協商結果，可以得知上級主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發展方向、崗位是否變動的結論。

為確保EFA戰略的有效實施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業績，員工的收入是由崗位功能、個人業績和發展潛能決定的。所有收入成分都由相關等級限定。而年新作為收入的一部分則以業績作為評定基礎。它由基本工資星和公司系數構成。公司系數以經營效果為基礎．每年由董事會決定。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數得出。

蕭何機制

①   設計科學精密的職級系統，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會，使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位 

②    對于仍能勝任更高職位的各級經理或主管，必須培養出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 

③    對于勝任現職的員工，若不能發現和培養超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。 

④    對于不能勝任現職的各級經理和主管，若不能培養和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。 

⑤   對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。 

⑥    對于達到了自已不能勝任的高級職務而能培養和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛者，而且具有監督能力，則可進入監事會擔任監事或子公司的總監，保留原職級直至退休。 

⑦    對于達到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養和舉薦替者，則調任相應職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經理咨事）且保留職級。 

⑧    要把培養、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標