領導者提高企業執行力的一個重要舉措就是建立執行團隊。執行團隊在企業中的作用十分顯著，它通過形成獨特的發展和競爭優勢，帶來了不可小覷的執行效果。


    一個高效、協調的執行團隊對企業而言是非常重要的，它決定著企業的戰略決策能否落實，夕61f是否到位，尤其在大型企業中，這樣一個執行團隊對于領導者而言更是必不可少的，它決定著企業的執行力以及競爭力。


    8090后員工管理教練張高睿分享我在深圳某家機構做培訓，發現干部非常年輕，聽他們說到有1985年出生的總監、1986年出生的部長，我很驚訝地問他們是如何做至到的。他們的負責人告訴我，公司以業績為導向，只要是強有力的執行者，  只要有良好業績的員工，就能得到重用，提升非常快，所以他們公司經常夕出現一年內連升三四級的干部。“沒什么奇怪的，我們還有1988年出生的芴分公司總經理呢！”負責人告訴我。“這么年輕的高管，離開學校沒幾年，習現在讓他帶領近百人的團隊，你們不擔心他能力不足、經驗不足，拖公司的后腿嗎？”我問道。“我們相信，他能在這么多員工中脫穎而出，取得尋良好業績，必定有他的可取之處。至于管人的能力，有些的確太年輕了，  經驗欠缺，但當我們將他放在重要崗位之后，他們自己壓力也很大，公翻會迅速安排相應培訓，給他們補課。我們發現，有些80后員工，如果取得爭好業績之后，你長期不去重用他，他們會當逃兵的。”這就是一個強有力<的執行團隊，說到做到，對優秀人才進行快速復制。


    8090后員工管理教練張高睿分享執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是企業微觀上對每一個細節的探究和實踐；執行實際上就是企業每一層級的領導者都能傭企業的統一文化標準去判斷和做具體的事情。因此，執行力應該是企業力之化的一部分，它誕生于企業文化，同時對企業文化起反作用。領導者不角皂孤立起來談執行，而是應該將執行融入企業文化，最大程度發揮執行和日企業文他的依田。


    藍色巨人IBM公司就是一個將執行融入企業文化的典型。IBM/I公司的企業文化是在托馬斯，沃森父子兩代人的共同領導經營中創造的，幾乎涵蓋了公司管理的各個方面r＼


    8090后員工管理教練張高睿分享第一，IBM公司經營的宗旨就是尊重人、信任人，為用戶提供最優服及盡可能追求卓越的工作。這一經營宗旨也是IBM價值觀的體現，指導了IBM公司的所有經營活動。IBM公司的價值觀曾經具體化為三原則，即為職工利益、為顧客利益、為股東利益”，后又發展成為三信條，即“尊重個人、竭誠服務、一流主義”。


    8090后員工管理教練張高睿分享IBM成功至為重要的基礎就是老沃森的“銷售導向”這一經營理念，他認為公司的價值來源于銷售。，。銷售代袁體現了公司美心用P  美心社會的高大形象。正是老沃森、小沃森和以成功銷售者為代表的IBM英雄，使IBM公司價值觀得以人格化、形象化，成為員工有形的精神支柱。


    8090后員工管理教練張高睿分享第二，IBM公司另一個非常重要的企業文化就是順應時代的發展，不失時機地改變企業的經營戰略和不斷地改變組織機構。由集權轉變為分權，廢除藍領勞動者與白領勞動者的區別，使IBM公司從古老質樸的時代轉變為技術專家領導的科學經營時代。隨著信息革命的不斷深入和發展，公司進行重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統聯合部，以顧客的需求為中心，讓技術專家直接參與市場營銷。這讓IBM可以充分發揮想象力與創造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。


    8090后員工管理教練張高睿分享第三，致力于建設以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。IBM公司強調公司經營的各個環節都要直接或間接地參與銷售，從總裁到制造工廠的工人，都要接受嚴格的訓練，要求他們對用戶提出的問題必須在24小時pkJ給予落實或答復，以確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯系，從創造一個以銷售為中心，以用戶為動力的工作環境。這是和老沃森提出的“為顧客利益”一致的，是一種“服務至上”的原則


    IBM還建立了完善的員工培訓制度，教育滲透到公司的各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還將種類繁多的必讀刊物直接送到員工家中以便學習，也請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。


    8090后員工管理教練張高睿分享一個具備強大執行力的企業不僅需要有一個能有效執行的領導、一個成功的執行團隊，同時還要培養一群愛崗敬業、奮發有為、全心全意為企業做貢獻的員工。因為好的員工會在與領導者的交流中得到表現，領導者的親和力和凝聚力也會隨之彌漫到整個企業中，并逐步提高整個個企業的執待力c


    領導者只有讓執行融入企業文化之中，執行才會呈現出一種令人陶醉的人情味，在這種執行文化的熏陶下企業必然會獲得強大的執行力


    8090后員工管理教練張高睿分享在當前的企業實踐中，從生產、管理到銷售的各個層面，真萎正影響響執行的難點不是激勵不足、知識或技能欠缺、監督不力、方法錯誤w，也不是員工缺乏敬業精神，而是企業未能讓執行在組織中扎根發芽，未能：使企業的組織結構跟上市場的發展變化。


    8090后員工管理教練張高睿分享執行是在人性的基礎上建立科學的運作流程，領導者應該在企企業中設立目標與評估標準、明確獎懲規則，通過組織結構內外部的檢查互乏動，推進人員的獎優罰劣及優勝劣汰，提高執行的速度與品質，確保目標81的完美L達成c


    霧目捅用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。通用電氣公司在創立至今的120年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞三士、英國、西班牙等國的電工企業，成為一個龐大的跨國公司。


    為了適應技術進步、經濟發展和市場競爭的需要，通用電氣公司建立了一種被稱作“超事業部制”的管理體制，就是在企業最高領導之下、各個事業部之上的一些統轄事業部的機構，其主要工作就是執行。


    8090后員工管理教練張高睿分享接任通用電氣公司董事長的瓊斯上任后又進一步改組公司的勺管理體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部”，就是在原有事業部的基礎上建立一些“超事業部”負責統轄和協調各事業部的活動。在改組后的體制，董事長瓊斯和兩名昌：l董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。此執行局下設5個“執行部”（即“超事業部”，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部），每個執行部由一名副總經理負責。執行部下設有9個總部（集團），50個事業部，49個戰略事業單位。分別向各執行部報告有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策。這5個執行部再加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門則直接由董事長領導。


    8090后員工管理教練張高睿分享通用電氣的幾任CEO的改組使執行在通用電氣公司的組織結構中生根發芽，這極大地促進了通用電氣的階段性發展。“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭，“執行部”的意義則在于平衡經營環境下的資源調控。可以說，沒有這些徹底貫徹的執行組織，通用電氣是無法取得如今的成績的。