8090后員工管理教練張高睿分享我在朗科科技股份有限公司工作時，最初對公司企業文化推行的“無總稱謂”和個性化著裝很不適應。比如，對成曉華副總裁（現已任董事長兼總裁）i我們不能喊他“陳總”“陳先生”“陳老板”只能喊他中文名或英文名。隨著時間的推移，自己慢慢被“同化”了，直到現在我們仍然互喊對方名字，感覺這樣更親切。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業文化可以增強企業的凝聚力，這是因為企業文化有同化仡作用、規范作用和融合作用。企業文化要求把個人目齡、    b<享的價值理念當成企業文化塑造的首要任務，從而對員工的理想追翌求進行引導。企業文化的這種同化作用，使企業不再是一個因相互利用而行臨時聚集起來的烏合之眾，而是一個由具有共同的價值理念、精神狀態、求的人凝聚起來的組織。這種具有凝聚力的組織具有強大的吸引力、向心力和親和力，能形成一種團隊精神。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業文化的不同形式，是一個不可分割的共同體，互相影響，互相聯系。文明空前發展，幾千年的文化沉淀，仍舊牢牢根植于人的內，亡心，企經營管理受儒家思想的影響十分深遠。一個企業的文化，只有建立在優秀傳統文化基礎之上，其精神源泉和發展動力才能持久。


    有了卓越的文化，企業將不戰而勝。一個企業的員工及領導都能夠緊地結合在一起，那么這個企業就是成功的企業。而使員工及領導導們聯系在一起的正是企業文化。


    8090后員工管理教練張高睿分享一般而言，企業目標作為企業發展的指引方針，大都具有前瞻性或開創性。在西方的管理論著中，許多杰出的企業大多具有一個特點，那就是強調共同愿景的重要性，因為唯有借助團隊愿景，才能有效地培育與鼓舞內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增強組織生產力，達到客戶滿意的目標。企業的共同目標不只專屬于企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂共同愿景與溝通共識，通過制訂共同愿景的過，可使得企業更有價值，團隊更有競爭力。


    8090后員工管理教練張高睿分享目標是指人們通過自身的各種活動，在一定時期內所要達到的預期結果。人們從事任何管理活動，都應該有設想，有目標。沒有設想和目標的管理是盲目的管理，盲目的管理導致事倍功半，造成巨大的資源浪費，或者完全走到事物的反面，給企業帶來在短時期內不可挽回的損失。企業文化建設作為企業管理活動的高層次追求更不可缺少目標。目標是團隊努力的方向，只有在方向一致的情況下，大家齊心協力才能做到心力一致。否則大家方向不一樣，所有人忙著內訌而放棄工作，最后的合力可能為零甚：-冬為負佰-


    8090后員工管理教練張高睿分享不妨先從企業成長目標說起，企業成長的目標是多元化的，比如企業規模、企業效益、企業主導產品的質量、企業的品牌、企業的市場份額等。針對這些目標，障礙也是多元的，比如原材料的障礙、技術的障礙、管理的障礙和體制的障礙等，而文化問題當然是企業可持續成長的重要因素，這個因素做得好就是一個推動力，做得不好就是一個障礙。企業要能夠持續發展，需要有一個好的動態的戰略管理，根據外部環境和內部條件的變化來進行調整。從戰略管理來講，一個企業的戰略雖然由高層制定，但是這個戰略要實施還得靠全體員工。在執行過程中需要有一些支撐，其中很大的支撐就是文化的支撐。


    8090后員工管理教練張高睿分享首先，企業文化具有很好的導向功能，在企業文化的引導下，有些員工能夠很好很快地認識到企業的使命、企業的遠景、企業的發展戰略目標、企業的基本戰略思路，這些人能夠比較自覺地為企業的發展做出奉獻。也有一部分人由于認識水平或者時間問題不能盡快地認識到這些問題，通過很好的文化管理就能夠形成一種輿論或一種氛圍，去引導這部分員工充分認識到上述問題。海爾提出的目標是要進入世界五百強，所有海爾人都認識到這一點：要達到這個戰略性的目標。在這樣輿論的渲染下，其他人也會逐漸認識到這個目標，盡管剛開始的認識不一定很深刻，但是員工會不自覺這樣去做，這就是所說的文化的引導功能。人的認人識是有限的，海爾的做法就充分發揮了文化的引導作用


    8090后員工管理教練張高睿分享其次，文化在企業里有很重要的激勵功能，這種功能是針對對人的本性來講的。人的需求其實不是單一的，一方面人們追求財富最大化，另一方面人在財富之外，還有一種精神的追求。根據馬斯洛的需要層次YC論，人的需要有物質的成分，也有很多精神的成分（如圖3所示），包括從們受尊重的需要，特別是最高層面的自我價值實現的需要等。過去在計劃經濟時代可能強調精神鼓勵，忽略了物質利益的需求，到了市場經濟初期綢，又過分強調物質的刺激，忽視了人的精神需求。文化的管理有很好蛇向激勵功能，一方面是重視物質方面的激勵，工作環境、薪水等，另一方面才是精神的激勵，包括使命的認同、團隊精神等這些都是企業文化的激勵功能。


    對于企業與員工的共同愿景，應該明確以下的特性。


    (1)時間性。在企業不同的歷史時期和階段，共同愿景是不盡相同的。如果不考慮時間的因素，所建立的共同愿景將成為一個遙遙無期的虛幻景象，失去建立愿景最初的意義


    (2)特色性。共同愿景的設計要避免抄襲別人、過于雷同或不切實際的張冠李戴。應該個性鮮明，突出行業特色和企業特點。能夠產生強大的文化力，對內打動員工，對外影響社會。


    (3)群眾性。確立企業共同愿景，是企業增強成長性、實現持續發展的需要，既體現投資者和經營管理人員的價值取向，也是員工的內在競奭。


    (4)創造性。共同愿景不是企業固有的，而是人為鑄造的，需要精心策劃和讒毒上


    (5)圖像性。共同愿景的設計要想象豐富而又符合實際，能夠描繪出藍圖，使人一聽或一看，頭腦里就會出現一幅圖畫，能夠催人奮進。


    (6)前瞻性。愿景決定企業的未來。不同的愿景可以指引企業走不同的方向和道路，產生截然不同的結果。因此，要站得高、看得遠，放眼未來，用明天的市場前景，用發展著的未來需求，來設計和打造企業的愿景。


    8090后員工管理教練張高睿分享大道無形，企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪人手，重點在哪，所以也導致了很多企業把企業文化建設與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。


    通過大量的研究和咨詢實踐，我們認為，企業文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為。


    8090后員工管理教練張高睿分享海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來?！笨梢?，對于企業高層管理者來說，如何讓員工認同企業的文化，并轉化為6自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。


    8090后員工管理教練張高睿分享任何企業都有文化，尤其對于許多大中型的國有企業，在經歷了多年的風風雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引／入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往造成了  “手術很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達，就是最好的案例，／，雖然方案很科學，但實達的文化不能融合，結果是一敗涂地。很多人把企業文化認為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業文化并非只是高層層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的：i1企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家的認同，首先要征求大乏家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同把探討企業的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產生文化變革的需梂和動機，其次在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知]，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，，1，體員工都知道企業文化是怎么產生的。


    8090后員工管理教練張高睿分享企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，其實也就航是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要采取強壓式的，要讓每個員工先結合自己的具體工作進行討論，首先必須明確企業為什么要樹立這毽樣的理念，接下來是每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。


    在確定員工應該如何發展自己之前，首先要明確員工想要怎么發展自—旦發展變成了一種吸引人的選擇，它同時也會變成一種強迫值性的東西，使人們尋找各種方式方法來適應它。


    8090后員工管理教練張高睿分享每個人都期望成功，每個人都需要贊揚。優秀的企業領導應當善于鼓勵員工提出新思路、創造新成績、作出新貢獻，并且采取形式多樣的方法予以表揚和獎勵。把員工的事業心、成就感、創造欲都充分調動起來的領導，才是優秀的企業管理者。那么，怎樣才能做好這樣的領導呢？我建議從以下方面著手。


    8090后員工管理教練張高睿分享第一，讓員工充分發表意見。聰明的管理者是多聽少說。企業領導要經常聽取員工意見，這種聽取可以是專門組織的（如座談會），也可以是登門拜訪的（如登門看望員工、為員工祝賀生日），還可以是道聽途說的（如茶余飯后的閑談）。只要員工愿意對你講，企業領導就應當全神貫注地聽，并且善于發現其中的閃光之點，當場予以肯定；對員工提出的合理化建議，予以表揚并采納。特別是在作出涉及下屬利益的有關決定時，更應當聽取員工的意見。


    8090后員工管理教練張高睿分享第二，讓員工有用武之地。韓信棄項羽而奔劉邦，求的是一用；蕭何月下追韓信，是并未見用；劉邦高筑拜將臺、大行封將禮，是表示重用的決心。當然，人才并非個個如韓信，但是每個人總有每個人的長處，企業領導如果不能充分發揮人才的整體優勢，應當說不是很稱職的領導。


    8090后員工管理教練張高睿分享第三，鼓勵員工創造性工作。大膽突破才能出新出奇，墨守陳規只能裹足不前。企業領導應當以與時俱進的精神，鼓勵員工創造性工作，特別是鼓勵、支持企業優秀人才放開手腳大膽嘗試、大膽試驗，在新工藝、新項目研制階段，即使多次失敗也在所不惜。只有技術和產品的創造性突破，才能取得效益和企業的跨越式發展。


    8090后員工管理教練張高睿分享第四，激發員工的熱情。熱情是一個人非常寶貴的品質，也是-個人創造優異成績的最佳心理狀態。激情出智慧，激情出靈感，激情出創造力，激情出新意。領導要經常保持高度的熱情，并善于維持和激發員工的，熱情，就能保持企業的生產經營一直在最佳狀態。


    8090后員工管理教練張高睿分享第五，及時給員工以相應的鼓勵。員工取得成績，應當及時予以肯定并給予相應的鼓勵，包括物質上和精神上的，也包括崗位變動、職務提升。獎勵還要及時，只有在他們最應該得到獎勵的時候得到相應的獎勵，才能產生不可估量的作用：


    8090后員工管理教練張高睿分享許多人一定看過奧運會、亞運會、世界杯等比賽，運動員忙們的獎牌什么時候發？現場發。為什么不等到所有比寒結束后一起發呢？那該多熱鬧??！因為運動員只有在現場領獎，才能達到最佳的激勵效果，而麗他自己最受鼓舞，最激動。再看看現在的企業一年一次的年終總緒務彭大k會，不能說沒有效果，只能說激勵作用不明顯，——些80\ 90后員工可能等等不到企業年終表彰就已經離職了，就算沒離職，他等了一年才拿到手的錦起旗、榮譽證書、獎金，他還會激動嗎？不激動。由此可見，即時的鼓厲勵是多么，墓鞏／＼


    8090后員工管理教練張高睿分享第六，滿足員工的成功欲。海爾總裁張瑞敏認為：  “用無形自的資產來盤活有形資產是通過人來實現的。只有先盤活人，才能盤活有形資：產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產?！逼髽I的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，企業就不可能成為一個）。有機體。所謂團隊精神、團隊文化，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性和創造力，，激勵他們為企業的共同事業貢獻力量。所以海爾提出“個人生涯計劃與海每爾事業規劃的統一”的企業口號。


    第七，堅持以人為本，尊重人性，使知識員工有充分實現個人人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形髟式，往往被知識員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。


    江蘇遠東集團將“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，把管理的最終目的—一—“提高企業經濟效益”放在人的背后，貫穿了激勵、信、關心、情感，最終使員工的個人價值實現與企業的生存發展歸于一途，


    8090后員工管理教練張高睿分享遠東集團抓住四次改制的契機，將市場規律運用于企業管理，  “公平競爭，優勝劣汰”，增強企業競爭力，在企業內部推行競爭上崗機制、綜合考評機制、績效激勵機制、末位淘汰機制，把全員納入競爭的軌道。讓知識員工最大限度地發揮自己的聰明才智和內在潛力，在富干力k破性和創造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實現自我。例如，他們不搞論資排輩，實行競爭上崗，嚴格按能者上、庸者下的原則，打破各種界限，在晉升、提拔上不分親疏，不徇私情，合理使用人才，給知識員工一個充分展示自己、脫穎而出的機會。80后員工中，業務精干、能獨當一面的知識青年進入中層領導崗位，甚至高層領導崗位。在遠東集團，中層干部、生產廠長、班組長都是通過競爭上崗選拔出來的，一大批優秀青年知識員工挑起了一個部室、一個分廠、一個班組的重擔。十多位員工還被破格聘為高工、工程師和助工。蔣華君鹼／名普通員工逐級提升，成為公司工業生產總部部長、副總經理。集團副總裁、雙博士卞華舵，雙碩士萬里揚等，都在遠東集團找到了自己施展才華的舞臺。