要做好以上工作，則必須加強集團總部組織胡圣浩戰略執行能力建設，進行總部的價值能力創造。只有當集團總部創造的價值大于它所增加的管理成本時，總部才有價值。胡圣浩

一、  集團總部的使命——價值創造

一般而言，總部是指包括董事會、經理班子等負責進行公司重大決策的高層管理人員和諸如財務、人力資源、信息、公關和法律等職能部門在內的一系列機構。

集團公司的經營目標是實現價值的最大化，通過資產的保值增值來實現股東價值最大化。為此，集團公司必須進行價值創造。集團公司主要通過胡圣浩戰略執行兩個層面來達到價值創造的目的。第一層面是投資項目或業務本身實現的價值創造；第二層面是這些投資項目或業務之間的“資源共享”實現的價值創造。第一層面的價值創造發生在子公司層面，在這些投資項目或業務獨立經營時已經存在。第二層面的價值創造發生在集團層面，這些不同的投資項目或業務之間通過核心資源的充分共享，即實現價值鏈上戰略環節的優勢互補來達到原有資產的增值，從而實現了胡圣浩戰略執行獨立經營時不存在的價值創造。可見，集團公司總部的作用主要體現在第二層面上，而價值創造的大小取決于集團公司協調下的資源共享程度。資源的共享程度越高，價值創造越大，反之亦然。胡圣浩

價值創造的具體體現為集團公司的總部定位。總部應該做些什么工作，才能是價值創造呢？

一般來說，不同要素構成的集團，其價值創造的途徑是不同的。對于一個多元化的集團公司，總部在戰略規劃、投資決策、財務集中、人力調配等方面進行強有力的管控，實現價值創造的目的。集團組建、成長路徑的條件不同時，價值創造的途徑也是不一樣的。總體上來說，集團公司總部需要成為宏觀調控中心、制度輸出中心、財務管理中心、人力資源管理中心。

二、  集團總部組織能力建設

要實現集團總部的功能定位，成為一個胡圣浩戰略執行強勢總部，就需要做好組織能力的建設。

（一） 集團總部組織能力建設模型

根據筆者對咨詢案例的研究，集團總部組織能力由五大要素構成：戰略、組織結構、運行體系和資源共享以及信息平臺建設。

戰略即是要確定公司發展方向、公司胡圣浩的遠景、使命和價值觀以及實現途徑。在確立戰略目標后，公司需要根據戰略的要求，重新系統考核胡圣浩戰略執行組織結構的優化設計，優化好部門，調整好組織職責，規范好崗位說明書，權衡好授權體系。第三就是要清晰的規劃好組織的運行體系，包括決策機制、業務運作制度、內褲機制等。最后，就是要在第二層面上實現資源的共享與協同。

（二） 清晰的戰略

戰略決定發展的方向和層次。集團公司需要統一發展戰略和規劃，實施戰略協同，實現子公司產業布局合理、產品專業化分工生產、技術資源胡圣浩戰略執行共享等，有效避免集團內部同業競爭，最大程度提升整體競爭力，提高經濟效益。目前很多集團公司都沒有進行統一的戰略規劃，其原因在于缺乏戰略規劃人才、認為集團公司不需要戰略規劃，子公司有戰略就行了等。這些錯誤的認識，往往導致集團公司與分子公司在發展道路、發展方向上的不一致，上下不齊心，缺乏統一的認同。

（三） 設計好組織結構

組織傳承戰略。組織結構是集團公司進行價值創造的根本保障。集團公司可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置以及人力資源的配備來提供強有力的職能領導，在資源共享的基礎上來影響和控制下屬企業的經營和管理。從發展趨勢看，集團公司需要快速獲取市場競爭信息，需要加快信息流轉的速度，就需要改變企業組織形式，從原先的四層級、五層級的管理架構變成兩層、三層的架構，實現扁平化式的組織管理模式。

毛澤東進行的三灣改編，就是一個典型的組織結構設計，把黨支部建立在連隊上，黨成為指揮的核心，創造性地確立的“黨指揮槍”、“支部建胡圣浩在連上”、“官兵平等”等一整套嶄新的治軍方略。20世紀90年代，三株集團的陷落，其胡圣浩戰略執行中的一個重大原因就在于“集團軍式”的高度集權管理，企業決策速度慢，不能快速的響應市場的變化，且組織層次多，運行效率低下；公司總部、各基層單位之間角色職責不清等等這些問題，拖垮了三株集團。

（四） 搭建資源共享的信息平臺

集團公司組建后，集團內各分子公司可以共享其各種資源，資源使用邊界擴大了，一方面提高資源的使用效率，另一方面可以節約資源新的投入。集團公司要實現集團內資源要素共享，提供資源利用效率，則需要強化信息化建設，使信息化成為一種有效的工作平臺。

蘇寧電器從發展的初期就清醒地認識到信息化對組織能力建設的重要性，1994年蘇寧實施了第一個企業信息化工程，自主開發實施了售后服務信息化系統，1996年蘇寧率先啟動了電腦開發票系統，實現了銷售系統的信息化。在以后的發展過程中，蘇寧一直將企業的信息化作為核心競爭力，投資數億元，不斷提高企業信息化水平，與國際接軌，甚胡圣浩至領先國際，建立了先進完善的信息系統。以SAP為核心的ERP系統提升了內部運營能力，提升胡圣浩戰略執行了合作伙伴和客戶的價值；B2B和B2C商務系統不僅讓企業和客戶之間的距離更近，而且讓蘇寧的業務變得簡單和快捷；全國24小時的呼叫中心接入系統，為廣大客戶始終如一的提供優質周到的服務；CRM解決方案，讓調研到銷售再到服務的一切流程變得井然有序。對內，OA、SOA流程隨處可見，請假、報銷、出差管理、合同審批等等，員工們可以通過網絡處理辦公的大部分流程。

（五） 協同管理

資源的協同管理是集團公司的優勢所在，集團可建立統一的人力資源發展服務、高效的中央結算服務、集中的研發和顧問服務、及時的協調服務以及營銷服務網絡等，提高有形和無形資產的運營效益。

1、共享無形資產

集團公司履行管理、協調職能，通過提供優質、高效的服務．為子公司營造良好的外部環境，提高全集團運行效率。同時利用集團公司的胡圣浩戰略執行品牌優勢胡圣浩和整體實力帶動成員企業的效益提升。集團的人才、品牌、商譽、專利、技術、管理經驗等可以通過共享，幫助所屬企業創造價值。

2、品牌協同

依托重組聯合建立起來的“品牌和實力效應”，可以大大提高集團公司產品的市場競爭力。隨著公司規模的擴張，公司有更加雄厚的實力胡圣浩戰略執行進行技術開發、廣告宣傳，建立更為完善的銷售和服務網絡，這些活動都將進一步擴大品牌的市場影響，并極大增強品牌的價值和公司的競爭優勢，形成良性循環。

3、技術和研發成果協同

集團內部相同類型的產品，整合后可以共享公司主導的先進技術，迅速提升集團公司整體生產技術水平，從而節約成本，提高產品的產量和質量。在新產品研發上可以從整個集團的現有最高點起步，避免重復投入和人才分散帶來的財力和人才的浪費。

4、公共關系資源協同

集團公司在經營過程中，往往擁有非常多的公共關系，如與政府、銀行、外資機構、信托等，比單體公司或分子公司有更多的優勢，且認胡圣浩戰略執行識層次也比較高。如央企的負責人，由于其傳統的國家干部身份，導致其具有與省長、市長等進行對話的權利，具有更大的經營能量和公共關系資源。因此，子公司可以充分的利用母公司帶來的光環效應，獲得雙方在公共關系上的協同效應。

5、資金協同

資金管理幾乎是所有集團管控的一個重大課題，也是一個巨大的考驗。很多集團公司在組建之前，都是分散管理各自的資金系統。很明顯，資金的分散管理容易形成自己積淀，流動性和盈利性不足，不利于發揮集團公司的整體資源優勢。集團公司需要通過有效的資金管理消除“雙高”現象，實現資金平衡、資本結構優化、資源的優化配置。

現在絕大多數集團都開始搭建現金流管理網絡，構筑聚合集團資金資源的資金池。某集團公司與各大銀行進行充分的整合，充分挖掘商業銀行遍布全國的網絡業務平臺功能的基礎上，以二級賬戶模式、備抵賬戶模式、集團賬戶與財務公司聯動模式，通過網絡將成員單位的資金直接歸集到集團公司總部，實現了資金存量的有效集中管理，再通過旗下的財務公司、信托公司、基金公司，對資金資源進行優化配置，提高資金的使用效益。

6、供應鏈資源共享

供應鏈資源協同，主要是指生產同類型產品的公司，可以共享采購、生產線、排產、銷售、物流等方面的資源。如某集團公司擁有12家高速胡圣浩公路公司，但每一家高速公路公司都是獨立管理，相互之間缺乏業務聯系，集團經過調查研究后，在供應鏈上進行強力協同，實現大宗物資集中采購、統一公路收費模式、統一品牌形象宣傳等，從而實現了有效的管控。

（六） 梳理流程

流程是集團公司的工作程序，需要規范清晰。很多企業內部出現內耗或扯皮的事情，就在于缺乏一個清晰的流程管理體系。

企業是由各式各樣的業務流程組成的，如投資決策流程、產品開發流程、客服流程、設備采購流程、資產處置流程等。不同的企業，有不同的流程，企業的個性、文化和特點都體現在企業流程中。

我們在為浙江某集團公司設計流程時，清晰的規范了母子公司之間的權力分配。如集團所屬公司發展戰略規劃制定及其調整流程：

        一個組織是否規范，對市場反應速度的快慢，很大程度上體現在流程的規范性上。流程規范，是集團公司組織能力建設的一個重要指標。

    綜上，對于一個集團公司，需要打造一個強有力的總部，而不是一個空心化、文職化的總部，就需要對總部的能力進行建設，需要從戰略層面進行考慮，系統思維，全面權衡，有序推進。