【海外集團客戶拓展.運營.管理與實踐——華為集團客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知】

【課程收獲】：

這是迄今為止國內(nèi)第一個如此清晰、準(zhǔn)確描述了跨國運營企業(yè)海外集團客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知的課程。課程凝聚華為公司海外拓展15年寶貴實踐和經(jīng)驗總結(jié)從：戰(zhàn)略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值、戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)、商業(yè)敏感八個維度的關(guān)鍵能力全面系統(tǒng)的解析了海外集團客戶總經(jīng)理角色職責(zé)。課程體現(xiàn)了全球500強企業(yè)對海外營銷組織的思考和觀點、總結(jié)提煉出海外集團總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經(jīng)驗和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，同時對跨國運營企業(yè)如何培養(yǎng)海外運營管理團隊和海外營銷、運營和管理人才發(fā)展的資源建設(shè)提出有價值的思考和探索。

【學(xué)員對象】：

企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)CXO、跨國運營國家總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、HR總經(jīng)理。

【課時】：3天

【需求情況】：

華為公司從2000年就開始海外拓展征途，直到2009年才鎖定了全球TOP50家海外集團客戶，在近10年的拓展實踐過程中遇到了未曾遇到的難題。集團大客戶遍布全球各個國家，成員企業(yè)眾多，控制關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有跨地域和跨行業(yè)的特征。集團客戶的采購形式有統(tǒng)談、集采等多樣化形式，而實施又分不同地域，在不同時間段實施。傳統(tǒng)的點—線—面的營銷模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法應(yīng)對集團客戶拓展的需求，營銷模式從平面上升為多維立體的營銷模式。而華為原有的海外組織架構(gòu)：代表處—地區(qū)部—片區(qū)—總部和海外跨國總經(jīng)理人才缺失已經(jīng)無法滿足對海外集團大客戶立體拓展的需要。如何保持對集團大客戶的快速響應(yīng)，逐漸打破傳統(tǒng)營銷模式、組織區(qū)域和產(chǎn)品界限，為海外集團客戶提供整合的價值，是對華為在海外市場成長的巨大考驗，華為急需找到一種解決方案來滿足海外集團客戶拓展和運營管理需求。

常興老師作為華為集團客戶總經(jīng)理（KAM）項目組專家組成員，與項目組IBM專家共同借鑒華為國家代表（CGM）角色認(rèn)知項目組輸出成果，并從領(lǐng)導(dǎo)力突破、領(lǐng)導(dǎo)力自我認(rèn)知、跨文化管理、團隊發(fā)展與績效管理、戰(zhàn)略愿景與執(zhí)行力、影響力、決策管理七個維度對現(xiàn)任的KAM職位的管理者進(jìn)行的360度測評，得出KAM各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動指標(biāo)的得分分析。確定KAM關(guān)鍵能力是什么？該項能力為什么重要？和主要影響的角色？進(jìn)行詳細(xì)的分析，借鑒華為目前CGM/KAM的典型經(jīng)驗，與公司高層管理團隊共同確定了KAM經(jīng)驗發(fā)展的原則用于指導(dǎo)課程實踐。即面向未來的KAM角色職責(zé)包括：業(yè)務(wù)背景由單一—多元化、管理單職能—多職能、貢獻(xiàn)收入—擔(dān)當(dāng)盈虧、前線—后方、突破拓展—成熟運營、正式授權(quán)—非正式授權(quán)六個反面。用于指導(dǎo)未來繼任計劃和人才任用的決策。項目組最終輸出迄今為止國內(nèi)第一個清晰、準(zhǔn)確描述了海外集團客戶總經(jīng)理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型

【課程特色】：

課程將呈現(xiàn)出豐富多彩的海外市場拓展、運營和管理的寶貴真實案例。從V客戶戰(zhàn)略分析到匹配，英國客戶21世紀(jì)項目認(rèn)證、拉美T客戶組織關(guān)系建立、新加坡國家項目激烈競爭、斯里蘭卡國家3G項目、印度顧問式營銷項目、華為慘敗澳洲A項目。課程塑造一個KAM的原型人物：吳迪，按照成長的旅程，將吳迪在KAM崗位中所遇到在市場拓展、運營管理實踐中遇到的典型工作場景和挑戰(zhàn)分別做成五個場景的flash動畫：場景一：其實你不懂我的心；場景二：姍姍來遲的提拔；場景三：搬不動的救兵；場景四：令人頭痛的運營局面；場景五：錯位的感覺；系統(tǒng)總結(jié)了華為全球市場拓展15年來的寶貴實戰(zhàn)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

通過教學(xué)、研討、演練和點評環(huán)節(jié)，提高了學(xué)員對華為KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個角色的認(rèn)知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。透過學(xué)習(xí)可以梳理出本企業(yè)的海外集團客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。實現(xiàn)學(xué)員向KAM角色的轉(zhuǎn)變。

【培訓(xùn)方式】：

案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習(xí)、老師點評、角色扮演。

【主要內(nèi)容】：

一、研討的旅程

1. KAM角色認(rèn)知研討？

   情景案例：吳迪的故事？

1. 討論：分享案例的感受？

2. 成長的啟示—轉(zhuǎn)身

3. 錄像：轉(zhuǎn)身

4. 卓越領(lǐng)導(dǎo)之路

5. 成功轉(zhuǎn)身的三要素？

   二、什么是角色？

1. KAM應(yīng)該有哪些角色組成？

2. 請逐一描述這些角色？

3. KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型

4. 研討：KAM與CGM角色的差異點有哪些？

5. 結(jié)論輸出：采用STROBE的結(jié)構(gòu)來傳遞對CGM/KAM角色的期望

   三、首期班分享成果：

1. 未來CGM側(cè)重的能力

2. 未來KAM側(cè)重的能力

3. CGM/KAM的共同要求

   四、角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

   情景案例：其實你不懂我的心

1. 從吳迪所面臨的問題中發(fā)現(xiàn)什么？

2. 談一談你對角色S的理解？

3. 角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略

2. 制定與公司價值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略

3. 確保客戶群戰(zhàn)略的執(zhí)行

4. 建設(shè)客戶群戰(zhàn)略管理的長效機制

   五、解讀集團客戶的戰(zhàn)略

1. 深入理解客戶戰(zhàn)略？

2. 客戶戰(zhàn)略制定過程？

3. 如何解讀客戶戰(zhàn)略？

4. 客戶業(yè)務(wù)痛點？（結(jié)合STC客戶案例分析）

5. CxO（職位）常見關(guān)注話題有哪些？

   六、解讀集團客戶戰(zhàn)略方法

1. 第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略

2. 第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定

3. 第三步：通過組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助

4. 第四步：解讀客戶采購和對供應(yīng)商的策略？

5. 第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶戰(zhàn)略？

6. 第六步：客戶的股東價值分析？

7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

1. 案例分析：友商E的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

2. 案例分析：友商NSN的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

   七、理解公司的戰(zhàn)略

1. 行業(yè)形勢、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競爭

2. 如何鞏固改善市場格局？

3. 戰(zhàn)略沙盤管理？

4. 聚焦價值市場？

5. 搶占制高點？

   八、戰(zhàn)略匹配的工具方法

1. 戰(zhàn)略機會識別—望遠(yuǎn)境？

2. 區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？

3. 案例分析：TI集團客戶戰(zhàn)略規(guī)劃

4. 案例分析：CMCC戰(zhàn)略沙盤

   九、戰(zhàn)略機會點分析七維度

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)

2. 對比分析法(案例)

3. 路標(biāo)對照方法

4. 雙贏分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對比分析法

7. 機會點庫分析法

   十、戰(zhàn)略執(zhí)行

1. 策略的統(tǒng)一性

2. 研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見的協(xié)同措施？

2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時，如何解決沖突？

   十一、建立戰(zhàn)略管理長效機制

1. 麥肯錫7S模型

2. 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型

3. 案例：VDF客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃

4. 研討：S 角色的經(jīng)驗及誤區(qū)？

   十二、角色T：跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者

   情景案例：姍姍來遲的提拔

1. 研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團隊領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？

2. 分享：對角色T（跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者）的理解。

3. 十三、角色T：核心價值觀

1. 華為公司核心價值觀包括？

2. 如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點，發(fā)揚華為核心價值觀？

   十四、角色T：組織結(jié)構(gòu)

1. 建立客戶群組織結(jié)構(gòu)的三大原則

1. 與運營商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則

2. 共同管理原則

3. 簡單高效原則

1. MIC客戶組織結(jié)構(gòu)

2. MIC系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

3. Vodafone客戶組織結(jié)構(gòu)

4. Vodafone系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

5. 系統(tǒng)部分級管理原則

6. 系統(tǒng)部人力資源授權(quán)

7. 系統(tǒng)部價格和商務(wù)授權(quán)

8. 客戶決策模式的變化

   十五、人才培養(yǎng)

1. 研討：了解所在客戶群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？

2. 后備隊分布現(xiàn)狀

3. 系統(tǒng)部本地員工分布狀況

4. 企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力

5. 華為領(lǐng)導(dǎo)力項目架構(gòu)

6. 整合的人才管理和發(fā)展體系

7. ILD項目人才管理各模塊關(guān)系圖解

   十六、跨文化團隊建設(shè)

1. 建立溝通機制，強化團隊氛圍

2. 跨文化管理團隊建設(shè)工具

3. E公司MOTIVATION激勵機制

4. 研討：如何建立跨區(qū)域、高績效團隊

   十七、角色R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者

   情景案例：搬不動的救兵

1. 研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？

2. 研討：對角色R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。

3. 資源的定義

4. 資源的屬性

5. 系統(tǒng)部在資源中會遇到哪些挑戰(zhàn)？

6. IBM的大客戶資源共享機制

7. IBM 大客戶MD的職責(zé)

8. 整合資源，響應(yīng)客戶需求

9. IBM培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”

10. IBM協(xié)作影響力的內(nèi)涵

11. 公司各業(yè)務(wù)部門對口支持客戶群的組織

12. 無授權(quán)下影響力的提升：實踐、再實踐

13. 分享：你的故事

    十八、角色O：客戶群整體運營結(jié)果的責(zé)任者

    情景案例：令人頭痛的運營局面

1. 分享：吳笛在運營管理方面做得如何？

2. 研討：談?wù)勀銓巧?/span>O（客戶群整體運營結(jié)果的責(zé)任者）的理解。

3. 損益表：經(jīng)濟實體某特定時期的經(jīng)營成果

4. 損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系

5. 現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因

6. 系統(tǒng)部長是客戶群整體運營結(jié)果的責(zé)任者

7. 系統(tǒng)部部長應(yīng)該對哪些經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)？

8. 系統(tǒng)部09年KPI建議

9. 人均效益考核指標(biāo)

   十九：角色O：規(guī)避風(fēng)險

1. 客戶群細(xì)分：一般客戶、中堅客戶、戰(zhàn)略客戶

2. 規(guī)避風(fēng)險，加強內(nèi)控

3. 遵守商業(yè)行為規(guī)范

4. 統(tǒng)一的運營管理——應(yīng)該包括……

5. 正確洞察客戶需求，提升運營質(zhì)量

6. 案例：案例1： T國C 項目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

7. 二十：經(jīng)營指標(biāo)提升

8. 案例：ET系統(tǒng)部案例分享

9. 分享：系統(tǒng)部運營經(jīng)驗分享

   二十：角色BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營者

   情景案例：錯位的感覺

1. 分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？

2. 討論：

1. 描述你對組織客戶關(guān)系和滿意度的理解

2. 談?wù)勀銓巧?span>BE的理解。

   二十一：戰(zhàn)略合作伙伴

1. 以客戶為核心的商業(yè)環(huán)境

2. 市場發(fā)展不同階段攻防重點的變化

3. 客戶關(guān)系管理（平臺構(gòu)建）

4. 客戶關(guān)系管理（發(fā)展模型）

5. 討論：

   1、供應(yīng)商期望的待遇？

   2、客戶期望的待遇？

1. 價值大客戶與戰(zhàn)略供應(yīng)商的匹配

2. 案例：FT對供應(yīng)商需求

1. 公司對FT需求

1. 戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑

1. 戰(zhàn)略對話

2. 創(chuàng)新合作

3. 聯(lián)合品牌營銷

4. 管理、文化、人才培訓(xùn)交流

   二十二：客戶滿意度

1. 客戶期望管理;

2. 客戶感知管理;

3. 差距閉環(huán)管理；

1. 大客戶在不同階段滿意度要點有不同

2. 客戶滿意度都包括什么？

3. 客戶滿意度管理總體架構(gòu)？

1. 客戶期望管理

2. 客戶感知管理

3. 客戶滿意度評估

1. 客戶對Huawei的感知

2. 為什么需要了解客戶感知？

   二十三：品牌形象

1. 品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

2. 案例：VDF案例

3. 分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗分享

4. 商業(yè)成功三要素

1. 品牌形象

2. 客戶滿意度

3. 戰(zhàn)略合作伙伴

   二十四：回顧KAM角色:  STROBE模型

1. 五個角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？

2. 向STROBE轉(zhuǎn)身的過程中需要注意哪些問題？

1. 錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉(zhuǎn)身

2. 五個角色之間要有協(xié)調(diào)性，轉(zhuǎn)身時要相互配合

3. 討論：

1. 您所在的系統(tǒng)部處在哪個階段？

2. 每個組選一個發(fā)展時期（拓展期、成長期、成熟期）進(jìn)行討論

3. 根據(jù)S-T-R-O-BE模型，在本階段，你轉(zhuǎn)身的重點是什么？

1. 小結(jié)：KAM的職責(zé)、角色

2. KAM自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析

3. KAM自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析

4. 各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動得分柱狀圖

5. KAM 業(yè)務(wù)活動分析

6. 我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？

1. 閱讀您的360度調(diào)查報告

2. 制定您的行動計劃

3. 定期Review：

   二十五：在崗實踐：PARR

1. Prepare  (準(zhǔn)備階段)

2. Act  (執(zhí)行階段)

3. Reflect  (反思階段)

4. Review  (回顧階段)

1. 行動實踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角”組織研討

2. 案例：STC系統(tǒng)部運作研討總結(jié)

3. AM/GM Zone: 您的學(xué)習(xí)專區(qū)

4. 回顧：CGM/KAM角色要點

   二十六：課程總結(jié)

1. 案例的故事

2. 成長的啟示

3. 我應(yīng)該是怎樣的？

4. 原來我是這樣的！

5. 如何轉(zhuǎn)身？

6. 課程總結(jié)

   二十七：對集團客戶總經(jīng)理的寄語

1. 轉(zhuǎn)身是新的挑戰(zhàn)

2. 轉(zhuǎn)身從自我認(rèn)知開始

3. 轉(zhuǎn)身是相互學(xué)習(xí)與分享

4. 轉(zhuǎn)身是收獲的過程

5. 轉(zhuǎn)身是你我共同的旅程。（完）

   【課前要求】：請學(xué)員完成360測試

   【課程報價】：