替換圖法通過繪制替換圖，預測未來替換空缺職位的人力資源供給情況。這種方法在企業中得到廣泛運用，但由于該工作較為復雜，所以主要運用于預測重要崗位的人員供給。

步驟：

（1）根據組織結構圖繪制替換圖的框架；

（2）評價每個人的當前績效和提升潛能；

（3）預測職位空缺可能；

（4）預測替換這些空缺職位的人力資源供給情況；

（5）綜合分析整個企業的人員替換情況，建立人力資源替換模型；（此步是替換圖法的延伸，如有此步，則該法變為人力資源供給預測中的替換計劃法）

（6）當職位出現空缺時，根據多張替換圖預測出一系列的人員變動。

替換圖在組織結構圖的基礎上繪制，根據部門與部門之間的關系將替換圖分類，再根據崗位與崗位之間的關系繪制替換圖。因此，總經理一級可以與其以下的幾級崗位間繪制替換圖，各部門內有其一系列替換圖，甚至關聯緊密的跨部門崗位間也可以繪制替換圖。總之，只要某個崗位有可能被其他崗位的人員替換，那就可以繪制出這個崗位及其對應崗位的替換圖。

繪制替換圖框架是最基礎的工作，僅看出各個崗位間的替換關系是遠遠不夠的。企業是由各個崗位組成的，而真正支撐企業運轉的是在這些崗位上的人，不關心人而關心崗位，會使企業的機體變得僵硬，最終因運轉困難而衰亡。因此，最重要的工作是評價在每個崗位上的人員。評價人員分兩個維度，一個是當前績效，一個是提升潛能，分別用三個等級評價。當前績效是評價現有的工作能力，所表現出來的工作能力是員工技能、經驗和態度等多方面的綜合體現。針對該員工現在所在的崗位，用“優秀”、“滿意”、“需要提高”三個等級來評價當前的績效。提升潛能是評價未來的工作潛力，以當前績效為基礎，結合個人特點評價潛能。針對該員工未來可能提升的崗位，用“可提升”、“需要培訓”、“有問題”三個等級評價。圖3-1即是一張人員替換圖。如圖所示，如果總經理一職空缺，a1是最佳人選，因為他當前績效優秀，并且可以提升。a1提升后，A部門的職位又將空缺，c1和d1都可以提升，但是d1的當前績效更好，優先考慮提升d1。d1提升后，D部門又有新的職位空缺，再繼續用替換圖尋找合適的候選人。

當前績效：  ▲——優秀        △——滿意          / ——需要提高

提升潛能：  □——可提升      ●——需要培訓      ■——有問題

圖3-1  管理人員替換圖

已繪制好的替換圖可以為企業變動人員提供重要參考，當崗位出現變動時，需要及時更新替換圖。既然這是一個預測工具，當然希望能對未來變動進行預測，因此，許多企業會在此基礎上預測職位空缺情況。職位空缺的原因很多，比如離職、辭退、調動、業務擴大等原因。有些空缺是容易預測的，如退休、有計劃的調動、預期的業務擴大等，這些變動可以事先預測到，企業掌握主動。有此空缺則是難以預測的，如辭職、臨時調動、業務突然變化等，不確定性很高，企業顯得較被動。對于前者，可以通過各項計劃較準確地預測；對于后者，可以通過過去的經驗粗略估計。將兩者相加，得到一個大致的職位空缺預測。

當預測到某個職位會出現空缺時，根據替換圖，找到可以接替的人員。同時，這個接替人員的職位也出現空缺，再根據替換圖，找到其他人來接替這名員工。同樣，當一個人接替上一級空缺職位時，他原先的職位又會需要下一級人員接替，因此，一個空缺職位的出現會引起一系列人員的變動。如果這個企業偏重于內部提升，則最后空下的職位是較低層次的職位；如果這個企業偏重于外部招聘，則有可能在較高層次空出職位。空缺職位越高，其引起的變動越復雜，因此，最好借用計算機來處理職位的變動。

在一些企業中，由于企業規模較大，通過一個個空缺職位來預測未來人員供給顯得工程浩大、成本過高，而且有些崗位沒有必要進行如此詳細的預測。因此，這些企業更趨向于從宏觀上預測，建立人力資源替換模型。在替換模型中，不再是一個個崗位，而是按職能分成各類崗位；各類崗位中標記的不再是具體的個人，而是該類人員的總人數。所以人力資源替換模型預測出來的不是具體人員變動，而是一類人員變動的總數。由于這項工作不是利用替換圖完成，一些學者將其從替換圖法中單列出來，稱其為替換計劃法。當然，由于這項工作與替換圖又有著天然的密切關系，還是有不少學者仍將其歸入替換圖法中。

雖然在第三步預測過未來的職位空缺，但由于其孌數太多，這種預測是粗略的。企業經常在很短的時間內突然面臨職位空缺，這時更顯得替換圖重要。因此，最后一步是最及時有效的預測。一旦面臨職位空缺，找到有這個職位及其下一級職位的替換圖，根據圖中的評價選出最適合接替這個職位的人員。同時，這個接替者的職位也空缺出來，又尋找有新空缺職位及其下一級職位的替換圖，同樣地找到他的接替者。一個職位的空缺會引起一系列的職位空缺，所以需要根據多張相關的替換圖做出選擇。

替換圖法主要是用于為企業重要的職位挑選候選人，如管理人員、重要技術人員等。可以利用替換圖對每一個內部候選人進行跟蹤。替換圖上記錄著每個人的工作績效、晉升可能性、需要的培訓等，這些是調動崗位時需要考慮的重要信息。當職位出現空缺時，就可迅速地通過替換圖決定由哪些人員補充空缺。替換圖法的最終目的，是確保未來有足夠的合格人選接替工作崗位。

運用此法預測人員供給，可以為企業帶來兩個明顯的好處。第一，鼓舞士氣。此法側重內部晉升，激勵員工努力工作，以求得在企業中發展。第二，降低招聘成本。每一個職位空缺首先考慮到用下一級人員補充，人員不斷往上補充，最后真正空缺出的職位是較低層次的職位，而適合低職位的人員容易招聘。當然，替換圖法也很容易忽視外部人員供給，不能使企業及時“換血”，如不重視，會影響企業正常發展。

替換圖法最早用于人力資源供給預測，現在也可用于企業的人力資源需求預測。事實上，第三步預測職位空缺，也就是對人員需求的預測。空缺的職位需要人員補充，如果能預測到有多少、哪些職位將來出現空缺，也就預測到了將來需要多少、哪些人員。

這種預測方法的出發點是——空缺的職位首先考慮由內部人員補充。Delery和Doty在1996年提出將人力資源管理系統分成三大類，即內部系統、市場導向系統、混合系統。在內部系統一類的人力資源管理系統中，企業主要是從組織內部招聘，在內部形成廣泛的職業發展通道，所以內部職業機會頗多。人力資源管理系統屬于內部系統一類的企業首先考慮用內部人填補空缺，因此替換圖法在這些企業中得到了非常廣泛地運用。

Key facts：

A． 評價候選人時，要用與未來崗位匹配的標準衡量；

B． 預測職位空缺，也就是預測人員需求；

C． 當職位出現空缺時，往往要通過多張相關的替換圖來決策，工作量大，最好借助計算機完成。

D．預測重要崗位時，最好用替換圖法；

E．預測總體情況時，最好用替換計劃法；

F．此法適用于重視內部職業機會的企業，但不可忽視外部的人員供給。