不可回避的事實
恐怕每個人對煮青蛙的實驗都不陌生，這是個非常著名的實驗。實驗第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。第二次是將青蛙放入冷水，再漸漸給水加溫，青蛙沒有覺察到潛在危機而留在水中，等它感到水溫過高時已來不及逃脫被煮熟的厄運。這個實驗被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示，在此，我是想從這個實驗得出一個重要的結論，那就是：滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡。
青蛙被煮熟是悲慘的結局，但在這個悲劇發生前，危機已經存在。第一個實驗的危機被立即感知，第二個實驗的危機慢慢顯現，危機的表現方式不同，但死亡必定從某種危機開始。雖然都潛伏著被煮熟的危機，但青蛙的表現不同結局也不同。第一個實驗中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個實驗中的青蛙麻木直至無力動彈，它們都遭遇了危機，但不一定都走向死亡。
上面的結論對于企業完全適用。任何一個企業的滅亡都是從危機開始，最常見的危機有財務危機、信譽危機、市場危機、人事危機等等，有的危機是突發性的，有的危機經過長期滋長而成。企業在滅亡前必會出現一些危機，只是有沒有察覺到而已。但是任何一個企業都不可回避的事實是——企業必會遭遇危機！企業在經營的過程中總會遇到一些危機，有的企業經不住考驗消失在商海中，有的企業順利渡過難關再顯輝煌。事實上，危機并不可怕，可怕的是沒有應對危機的能力。
每個企業都會遭遇危機，百年企業更不例外，在它漫長的發展過程中，遭遇危機的概率更高。危機有來自企業內部的管理不善，也有來自企業外部的環境威脅。如果說百年企業都是管理卓越的企業，它出現內部危機的可能性很低，所以比一般企業幸運而長命。不可否認優秀的管理可以降低內部危機的發生率，但是在上百年的發展中，百年企業經歷了巨大的社會變動，環境帶來的危機是一般企業難以想象的。僅從社會的發展來看，環境會出現很多新的變化，這些變化都是對企業舊模式的考驗。如果再考慮歷史上出現的天災人禍，那企業還需要痛苦地掙扎著渡過難關。所以，百年企業遭遇危機的可能性比一般企業大很多。
百年企業最大的特點就是長壽，說明百年企業有很強的擺脫危機的能力，否則就會在某次危機中不幸夭折。克服危機才能使生命延續，所以危機管理是百年企業生命延續的重要一環。幾乎所有的百年企業在總結管理經驗時，都會提到危機，因為他們都有深刻的體會。美國的菲克普是《危機管理》一書的作者，他曾對《財富》雜志評選出的500強企業的董事長和總經理進行過一次調查。調查結果顯示：80%的人認為企業面對危機就如同人面對死亡一樣，是不可避免的事；14%的人承認他所在的企業曾遭受過嚴重的危機。雖然僅有14%的人承認遭受過嚴重的危機，但請注意：第一，這些人所經歷的只是企業歷史中的一部分；第二，“嚴重危機”的定義不明，或許有人認為沒有虧上上億美元就不叫嚴重危機。可惜這份調查僅針對世界500強，我沒有找到針對百年企業的類似調查，否則那個結果一定更讓人震驚。
世界著名公司的董事長和總經理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠矚的戰略眼光經營著龐然大物。這些人應該是無比榮耀、信心實足，但他們對危機的警惕要勝于對成績的欣喜，這正體現出他們不同于常人的理智。通用電氣公司董事長兼首席執行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會。”微軟公司原總裁比爾·蓋茨的名言是“微軟離破產永遠只有18個月”。英特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯·葛洛夫是世界信息產業的巨子，他有句名言是“懼者生存”，并將他的輝煌業績歸功于這四個字。德國奔馳公司董事長埃沙德·路透在他的辦公室中懸掛著一幅巨大的恐龍畫，畫的下方寫著一句警語——在地球上消失了的不會適應變化的龐然大物比比皆是。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發展時，將多年的感受概括為一個“懼”字，他認為市場競爭太殘酷，“懼”就是如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢，只有居安思危的人才能在競爭中勝出……
無論有多長的歷史，無論取得多大的成功，警惕危機才使生命延續成為可能。
透視危機
不可回避的事實，就應該面對，既然企業必須面對危機，那就應該先透徹地認識危機。
危機指使企業遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發事件。危機帶來的后果是嚴重的，它往往與突發事件聯系，但事實上，“冰冷三尺非一日之寒”，突發事件的背后還有事件必然發生的原因。突發事件是導火線，會在短時間內波及到較廣的社會層面，使企業蒙受損失，損害企業形象。如果不及時控制，那后果不堪設想。危機一般有四大特點：第一，意外性，危機發生的具體時間、具體環節、實際規模、發展態勢、影響程度都是難以完全預測的；第二，聚焦性，危機一旦發生就會受到企業和公眾的高度關注；第三，緊迫性，危機會擴大蔓延，如果不及時控制其影響面、影響程度就會迅速擴大，必須緊急采取行動；第四，破壞性，危機是不期望的突發事件，會在不同程度上給企業造成破壞和損失，還可能影響到相關的人員和機構。
由于危機具有以上特點，企業必須具有控制危機的能力，以免危機突然爆發、迅速蔓延、遭到公眾指責、對企業和社會造成危害。控制危機是企業延續生存的需要，與之相應，產生了危機管理。危機管理是指企業為避免或減輕危機帶來的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和策略，包括危機的規避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復興等動態過程。也可以說，任何防止危機發生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。首先，危機管理是與危機有關的工作，所以它的范圍較大；其次，作為一項管理，應當重視它的科學性、系統性，應該將危機管理作為企業的一項正式工作；第三，危機雖然是突發事件，但危機管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。重視危機管理的組織性、學習性、適應性、連續性、科學性、藝術性，可以實現預測尚未出現的危機、發現剛顯現的危機、消除發生的危機，達到控制危機、利用危機的目的。
危機一般有從量變到質變的過程。最初危機的危害較小、知道人少，但不及時控制，就會擴大危害和知道的人群，達到一定程度后，危機的破壞性將成倍增長。危機一旦發生，企業應盡可能地做到兩件事：Do right，正確地處理，減少損失、避免更多的損失；第二，Speak right，正確地傳播，告訴公眾真相，引導公眾輿論，減少、消除公眾的恐慌、反感、敵對心理。
William Heinecke是泰國Minor公司的行政總裁，當泰國在1997年遭遇亞洲金融風暴時，Heinecke的職業生涯陷入最低潮。1998年Forbes雜志對該公司估價1億美元，Heinecke卻認為只值“負2千萬美元”。公司遇到前所未有的危機，但后來Heinecke出色地帶領公司走出困境再創輝煌。Heinecke在他的暢銷書《創業家：環球經理人的21條黃金規則》中，深刻地闡述了他對危機的認識。他處理危機的原則是永遠積極主動、對團隊保持信心。企業處于不利環境時，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動。要相信團隊可以共渡難關，把危機作為可貴的學習機會，這樣將來工作會更加得心應手。同時，他還認為面對危機，極其重要的是及時調研、迅速行動。
隨著競爭環境多變化趨勢出現，越來越多的經理人開始重視危機管理，危機管理也開始在企業間流行。但是危機管理不是一種時尚，它的存在和發展是必要的，主要有三方面的存在理由。第一，預防、控制、解決危機，這是降低危機危害的成本最低的方法。需要識別可能存在或已經存在的危機，追根溯源排除產生危機的源頭，從而提高企業實力、增強企業抗風險能力。第二，在危機中發展，企業可以總結經驗教訓，讓企業事后重新振作，甚至有一些危機可以轉化成企業發展的機遇。第三，承擔責任，企業進行危機管理不只是對企業負責，也是對社會負責，如果管理好了危機，可避免給社會造成不應該的損失；如果沒有管理好危機，則會加深對社會的危害。
危機管理是系統的管理過程，只有真正地從預防危機、處理危機、事后完善三個環節做好，才能渡過危機，延續發展。
預防危機
危機管理分預防危機、處理危機、事后完善三個環節，這三個環節是緊密相連、環環相扣。而這三個環節中，預防危機是重點，避免危機發生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應對。企業預防危機的工作主要有樹立危機意識、建立危機管理體系、檢察和分析危機、采取對策和措施。
耕柱是墨子的得意門生，但經常受到墨子責備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為何總遭到他責罵。墨子問：“假設我要上太行山，依你看，我應該用良馬還是用老牛拖車？”耕柱答：“良馬，因為良馬可以擔負重任。”墨子說：“我常罵你是因為你能擔負重任，值得我一再教導。”墨子通過不斷地給耕柱施加危機感，使耕柱時常自省，成為非常出色的弟子。可見早在中國古代就有危機意識，諸如“生于憂患，死于安樂”、“居安思危”、“防微杜漸”等等，都是中國古人防范危機的警語。樹立危機意識是最首要的工作，在變化莫測的市場競爭中，企業必須保持高度的危機感，時刻留意市場變化，加強內部管理，在強大的競爭壓力下不斷奮進。企業還應當向員工灌輸危機意識，讓員工明白企業不警惕危機就會被市場淘汰，員工不警惕危機就會被企業淘汰。危機意識是開展危機管理的基礎，危機管理的重點工作也正是樹立危機意識，許多企業已將危機意識融入到企業文化中，從而使其在企業全范圍、經營全過程中影響企業。
建立危機管理體系，首先是成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會。危機管理小組是一個智囊團，需要各個領域的專才和危機管理專家，由企業的高層領導人和各職能部門人員組成，一般是兼職。也可以借助外部的專業力量，比如請外部的危機管理機構指導或協助，這些專業機構可以是風險管理咨詢公司、公共關系咨詢公司、金融保險公司的風險管理服務、行業協會等。工作組成員應該保持暢通的溝通渠道，并且要經常考慮一些關于危機的問題，比如“組織應對危機的能力如何？”、“是否注意到最有可能產生危機的環節，是否有相應的準備？”、“如果危機一旦發生，是否有及時而有效的應對措施？”等等。危機管理小組只是起到統領的作用，真正實施危機管理需要全員參與。有人說“一切管理都是風險管理”，這有一定道理，管理存在風險，風險會引發危機，所以危機管理是與所有人都相關的工作。其次，危機管理體系需要制定危機管理的制度、流程和計劃，做到工作開展有條不紊、面對危機胸有成竹。只有將危機管理規范起來，才能有效地發揮作用。很多企業的危機管理流于形式，等到危機產生時卻毫無辦法，甚至有的企業認為危機管理就是應急措施，危機來了以后再開展，這樣的危機管理形同虛設。有制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計劃才能心中有數。
檢察危機可以讓企業發現危機，分析危機可以讓企業應對危機。企業與環境之間的互動失調時，最容易產生危機，危機爆發前，一般都會出現一些信號。企業留意一些情況的出現，可以發現潛在的危機，比如對企業不利的輿論越來越多、企業突然受到公眾“關注”、企業的績效指標不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計劃無法應對環境的突然變化、資金周轉慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見的危機前兆。企業還應將所有可能的危機進行排列，制定一張危機評估表，或者是系統的風險列表。在評估表中，詳細列出可能發生的危機，根據發生的可能性大小排列順序，并預測這些危機的危害程度，最后給這些可能的危機評估等級。根據等級來具體分析，首先要分析危機產生的原因是內部的還是外部的，其次要分析這些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分輕重緩急地剖析各個危機的產生根源。
在分析潛在危機之后，要制定管理危機問題的方案，并采取相應措施。根據危機的影響程度、產生原因設計方案，方案的第一目標是避免危機，第二目標是要減少不可避免的危機的損失。方案重在預防，事先采取防范措施，包括兩方面內容，一是危機發生之前企業該怎么做，二是如果危機發生了企業又該怎么做。還有一種有效的方法，就是進行危機的模擬訓練。模擬訓練主要是設計突發狀況，用以考驗危機處理小組和全公司人員的反應，并且定期訓練可以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應能力。模擬訓練是危機管理中比較新的內容，但實際上我國古代早有此先例。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國領兵時，不是先練如何打勝仗，而是訓練打敗仗后如何處置。實際上，伍子胥是一名常勝將軍，他教士兵如何處理敗仗是要士兵做好防范危機的準備、學會處理危機。
華為公司是世界級通信設備供應商，在2001年的利潤是29億元、利潤率是19.08%，比海爾、聯想都高。中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的中國網民中，就有一個使用華為的接入設備。在榮譽、成功的面前，任正非的態度是“只能高興三分鐘”。
華為公司的企業文化被稱為狼性企業文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。最為特別的是狼有強烈的危機意識，這一點與華為不謀而合。
在華為如日中天的時候，任正非突然先后拋出《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。這兩篇文章剛剛出現，便引起了業界的極度關注，在網上廣為流傳，受到企業界的推崇。一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感非常難得可貴。
在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘——華為一樣可能進入事業的冬天。在深刻地認識到冬天來臨的可能性后，文章提出了許多華為需要改進和注意的地方：1、均衡發展，就是抓短的一塊木板；2、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系；3、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具；4、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度；5、不盲目創新，才能縮小龐大的機關；6、規范化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速的為業務需要服務；7、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質；8、模板化是所有員工快速管理進步的法寶；9、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；10、安安靜靜地應對外界議論。
《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優美的文筆，再述了企業的憂患意識。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與十年前一樣，不同的是這十年來日本正經受戰后最嚴寒和最漫長的冬天。這不由讓任正非想到華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且積極地尋找對策。
任正非說：“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年。”華為強烈的危機意識，也許應了“哀兵必勝”的話。他們清醒地認識到危機的存在，也在采取措施積極地防范。這種危機感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強烈的生存意識。居安思危，防患于未然，提醒企業不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業的核心競爭力，為明天的變化做好準備。
有人曾對全球工業500強的董事長和總經理進行過調查，發現這些企業被危機困擾的時間平均是8周半，沒有應變計劃的公司比有應變計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥波及的時間平均是8周，沒有應變計劃的公司也比有應變計劃的公司長2.5倍。在企業的生命周期中，發生危機是不可避免的事實，越早意識到危機的存在，越容易控制危機的發生。百年企業一般都有著強烈的危機意識，更加懂得保護長期創立的基業，因為在千變萬化的世界中，誰都可能遭遇突如其來的意外。企業生命越長越謹慎，有時甚至顯得保守，很多百年企業不厭其煩地經常檢查可能出現危機的環節，對每一次市場變化都要做詳盡分析，當發現稍有異樣，便要組織人員一追到底。也許正是如此謹慎，才讓百年企業經歷百年風雨依然屹立。
處理危機
危機是必然存在的，有的危機可以通過防范而阻止發生，而有的危機即使知道其存在還是要發生，還有的危機是在沒有察覺的情況下發生。不是所有的危機都可通過防范制止，所以企業還要做好處理危機的準備，在危機真正到來時盡可能降低其損失。處理危機的措施一般分兩類，一類是危機發生初期的應急措施，另一類是危機發生中后期的解決措施。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機具有突發性、緊迫性，企業更應隨機應變采取最有效的措施。
危機發生初期是最緊張的時期，其損失和影響擴散的速度最快，所以企業必須時刻關注、及時處理，采取應急措施。危機一般是突發事件，當企業知道危機發生后，應該沉著冷靜，立即隔離危機防止蔓延。如果企業有該危機的應變計劃，應該立即啟動；如果企業沒有應變計劃，要么選擇最常規的處理方法，要么根據情況特殊處理，總之，企業的目的是及時控制危機擴大。如果沒有危機管理小組的企業，還應先成立危機處理小組，分析危機原因、估計危機狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發布信息的渠道。危機處理小組應在盡可能短的時間內列出一張危機處理時間表，大致估計處理危機應該在哪個時間段達到哪些目標，時間表具有督促作用。接下來的應急措施主要分兩方面，一方面是控制影響，另一方面是控制損失。控制影響主要是防止媒體大肆報道、謠言四起、公眾恐慌甚至抵制，最快速最有效的辦法就是借助媒體引導公眾。
第一，控制影響。企業應及時閱讀相關報道，了解媒體對危機的看法，并要大致列出回應媒體這些看法的期限。媒體會進行追蹤報道，企業也要追蹤媒體評價的變化。新聞媒體一方面是希望找到新聞熱點，一方面又趨于替弱者說話，很容易站在企業的對立面。受害者受到損失感到不滿，會借助各種渠道宣傳自己受害經歷，成為媒體關心焦點。競爭對手則希望擴大危機影響，削弱企業的競爭優勢，會暗中支持媒體的聲討活動。各方面情況對企業都非常不利，企業要盡快地通過媒體與大眾溝通。首先，企業要盡快找到一個可靠的有經驗的發言人，代表公司傳遞信息。發言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機最了解的人，但發言人必須有溝通能力、態度誠懇，能在短時間內讓人生產信任感。其次，招開新聞發布會或記者招待會，或者直接通過媒體進行公告。講明補救措施，讓受害者安心，盡可能穩住受害者，最好能取得受害者的諒解。公開事件信息，澄清謠言，引導輿論，讓公眾消除疑慮。
第二，控制損失。危機帶來的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴大的途徑。損失可能涉及到企業、消費者、公眾，如果相互的損失有沖突，企業應該先控制消費者和公眾的損失。最常見的危機是產品質量問題，如果是這方面的危機，企業應該不惜代價地迅速收回不合格產品。庫存的不合格產品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產品要收回，已經到用戶手中的不合格產品要追回。在控制損失時，企業應從長遠角度考慮，盡量保住企業聲譽。
等危機發生一段時間后，緊張感降低，主要是進行一些例行的工作，此時企業可將重點放在解決措施上。解決措施不同于應急措施，不是為了控制事態，而是要真正地解決問題。一方面要實實在在地把已出現的危機處理好，另一方面是要解決危機的根本問題。企業主要有以下幾種解決措施：
第一，補償受害者損失。如果是由于公司的問題損害了他人利益，企業必須承擔責任，給予補償。從道德上講，企業有補償的社會責任；從自身利益上講，這是解決問題的關鍵。在外界看來，受害者是事件的起點，也是事件的終點。事件因受害者遭受損失引起，媒體會自始自終地關注受害者，受害者自然成為事件的焦點。只有當受害者基本滿意后，事件才算出現轉機，媒體才會轉移視線。讓受害者基本滿意，是衡量企業渡過危機的第一個基本標準。
第二，通過法律調控危機。法律是公正嚴明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。特別是當一些糾紛不完全是企業責任時，法律手段還可保護企業。當一些事件難以平息時，法律裁決也可以終止事件。利用法律手段處理危機，是根據事實和法律規定處理問題，可以較公正地結束整個事件。
第三，利用權威處理危機。當企業與公眾的觀點不一致時，利用權威人士或權威機關的言論，可以引導公眾觀點。由于企業處于被動的位置，企業的言論很難得到重視，即使陳述簡單的事實，也被公眾懷疑是企業在狡辯。這個時候，權威人士和權威機構的發言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。權威人士可以是專家、有社會影響的公眾人物、對事件最了解的人，權威機構可以是政府、專業部門、消費者協會等，只要是公眾信任的對象，他們的意見易被接納。
第四，公布危機產生原因。補償損失只能讓公眾基本滿意，說明原因和防止措施才能使公眾真正滿意。危機的背后總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業的說法。企業自己不拿出令人信服的原因，就等于默認謠言。所以企業在事件發生的同時，要開展調查，尋找事件的原因。如果是企業的責任，要向公眾道歉、給予補償，并保證不再犯類似錯誤；如果不是企業的責任，更應讓公眾明白真相。如果企業一時難以查清真相，也要及時公開調查的進展，澄清沒有根據的謠言，讓公眾相信企業決不會就此作罷，會繼續追查，杜絕下次發生。
正如前文所說，百年企業都遭遇過各種各樣的危機，但他們都順利地處理了各類危機。在具體的處理措施上，百年企業沒有什么共性可言，因為危機本來就是突發事件，只能具體問題具體分析。但是在態度上幾乎是一致的——必須迅速控制危機，必須找出事件真相，必須與公眾溝通。從百年企業處理危機的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對不是解決問題的范本。解決危機的成敗，最終是要看企業本身。
美國強生公司是具有100多年歷史的跨國制藥企業，在國際健康事業領域位居世界前列。強生公司主打產品之一“泰諾”，是治療頭痛的止痛膠囊，可為公司帶來4.5億美元的年銷售額，但正是這個知名產品曾經歷過一次嚴重的危機。
1982年9月，芝加哥地區有七人因服用“泰諾”止痛膠囊而死。頓時謠言四起，隨后被傳為有2000人死于服用泰諾。全國消費者極度恐慌，94%的服藥者聲稱絕不再服用此藥，醫院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。
政府正在商議對策，媒體尚未大肆報道，強生公司搶先一步采取應對措施。由董事長為首成立了危機管理委員會，并以閃電般的速度出臺了四個重要決策：第一，在全國范圍內全部收回價值近1億美元的“泰諾”止痛膠囊，投入50萬美元通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售；第二，開放消息，真誠在與媒體溝通，無論消息對企業有利還是不利，均保證傳播真實的消息；第三，積極配合美國醫藥管理局的調查，在五天內完成對收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規定為契機，為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，準備重返市場。
回收的800萬粒膠囊中，僅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通過賄賂在膠囊中摻入氰化物導致中毒事件發生。1982年11月，約翰遜公司舉行大規模的記者招待會，宣布公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，“泰諾”止痛膠囊啟用防污染新包裝，并公開播放了生產過程的錄像。美國媒體對此事進行了廣泛報道。僅用一年的時間，“泰諾”止痛藥又重新占據了市場的領先地位。
“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，這是強生公司處理危機的原則，強生公司自己總結這次危機管理有三點經驗：一、迅速收回受污染的產品，二、向消費者開誠布公地解釋問題，三、在第一時間向公眾公開道歉以示誠意。
強生公司在處理這次事件時，一直保持誠懇態度，樹立了具有社會責任感的公司形象。美國商業周刊分析強生成功處理危機的關鍵是“透明、有同情心、負責任”。并且由于出色的危機管理，美國公關協會授予強生公司最高獎項。
無論企業采取什么樣的措施處理危機，重要的是：坦誠相對，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對，切忌躲躲閃閃。處理危機是必要手段，杜絕危機才是根本目的。
事后完善
危機是企業的一次特殊事件，通過危機可以讓企業看到很多平時看不到的缺陷，還可以鍛煉企業的抗風險能力。每一次危機過后，企業可以從中有所收獲，如果不及時進行總結，就會喪失用代價換來的寶貴經驗。同時，危機過后還有一些尚待改進的問題，如果不及時開展，就會喪失寶貴的完善時機。
危機基本結束后，企業應該進行反省，總結經驗教訓。一般根據先后順序，可分三個步驟進行。第一步，調查分析，找出危機產生的直接原因和根本原因。每次危機的背后總有原因，在短時間內可以發現一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質的原因卻不一定能及時發現。處理危機時，企業都會找到一些可以解釋的原因，但事后如果再問一下這些原因為什么會存在，可能還會找到更深層次的問題。所以在處理完危機后，企業還要多問幾個為什么，找出源頭。雖然原因有內部和外部之分，但是企業都不可因此推卸責任，即使是外部不可控的原因，企業也可能存在察覺、應對方面的失誤。第二，全面評價危機管理工作，找出問題，總結經驗。在整個危機事件中，企業在預防危機、處理危機方面都有值得評價的地方，可以進行總結，用以改進危機管理。由于危機管理很特殊，平時的工作難以檢驗，只有當危機發生時才能真正了解危機管理水平。因而每次危機過后，都是一次評價危機管理的好機會。而且危機發生的形式多樣，每經歷一種危機就可積累該方面的危機管理經驗，避免類似危機重演。所以，危機過后正是提高危機管理水平的好時機。第三，整改，改進直接與危機相關的部門的管理，全面提高企業應對危機的能力，完善企業的危機管理體系。通過調查、評價、分析，企業能夠找出很多問題，這些問題分兩類。一類問題與直接產生危機的環節相關，可能是用人失誤、財務混亂、質量監管不嚴等等問題，事后企業要大力改進相關部門。另一類問題與危機管理相關，發現危機管理中的問題，及時改進。
無論危機產生的原因是什么、處理結果如何，必然都會影響企業形象。因此處理完危機后，企業還應重塑企業形象。通常樹立企業形象可分為兩個時期，一個是平時，另一個是關鍵時期。企業形象需要長時間積累，企業必須在日常經營中保持良好的形象。這個時期，企業需要花費大量的精力、保持持久的毅力，需要較長時間才能塑造穩定的形象。但是在關鍵時期，企業的一舉一動都在公眾的關注下，是塑造形象的最佳時機。如果利用好了關鍵時期，企業可以達到事半功倍的效果。企業的危機時期就是一個關鍵時期，在危機中的表現最能體現一個企業的素質。處理危機的過程中，企業的每一個行動都會透露出企業的內涵，公眾會對企業產生深刻的印象。在危機過后的一段時間內，企業可以抓緊時間鞏固在危機中樹立的良好形象。如果相反，在處理危機時企業犯下了錯誤，那企業更要加倍彌補，這個代價會更大，但是企業又必須重塑形象，否則會一蹶不振。在重塑形象時，企業針對事件損害了企業哪方面的形象，重點在哪方面彌補。雖然在危機發生時及之后的一段時間都是樹立形象的關鍵時期，但是需要在日常經營中保持，否則再辛苦塑造的形象都會迅速毀掉。
危機過后，大多數企業比較容易想到的善后工作是總結經驗教訓、重塑形象等，但還有少數的企業卻是在危機之中發現契機、實現發展。安迪·格魯夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“優秀的企業安度危機，平凡的企業在危機中消亡，只有偉大的企業在危機中發展自己。”如果能把危機轉變成一次發展機遇，確實是一件令人驕傲的事。一般的企業能夠渡過危機便已感到萬幸，能夠通過危機補上缺漏就已很不錯，很少有企業想到借危機發展。然而一個優秀的企業越是在危機時刻，越是能體現綜合實力和整體素質，能夠很好地解決危機反而讓公眾增加好感。而且越是優秀的企業，越是利用疏漏做文章，本來是因為某種缺陷讓公眾懷疑、排斥，企業卻能加大該方面的力度，反而讓公眾相信企業這方面的能力值得信賴。并且在危機發生的過程中，可能會意外地發展一些機遇，成為企業發展之機。
事后完善包括完善疏漏環節、完善危機管理、完善企業，能從危機中有所收獲，才算真正地處理好危機。百年企業并不是因為一帆風順而健康成長，相反，是經歷無數挫折后才茁壯成長。正是在一次次危機后不斷總結，百年企業才積累了應對危機的豐富經驗，才能在危機面前應對自如，甚至變劣勢為優勢，最后反敗為勝。
1999年6月初，比利時120人因喝了受污染的可口可樂出現頭疼、惡心等食物中毒癥狀。比利時衛生部當晚告誡國民不要飲用可口可樂公司的所有產品，并且宣布禁止銷售可口可樂公司的產品。與此同時，法國也有80多人因飲用可口可樂中毒，法國衛生部和商業部門在15日做出撤出500萬灌裝和聽裝可口可樂飲料的決定。事發不久，盧森堡、荷蘭也發現受污染的可口可樂，兩國當即下令撤下所有可口可樂公司的產品。6月16日，韓國食品與藥品管理局下令抽查國內的所有可口可樂產品，全球對可口可樂的產品產生巨大恐慌。
公司總部得知產品氣味不好并引起不良反應后，近一個星期時期內竟認為這對公眾健康沒有任何危險，沒有啟動危機管理方案。公司僅在公司網站上粘貼了一份相關報道，并且報道中有很多難懂的專業詞匯。沒有一個公司高層管理人出面表示對事件的關心。可口可樂公司只同意收回部分產品，拒絕回收所有產品。比利時和法國分公司的管理層沒有做出及時反應，也沒有充分參與整個事件的溝通。事件發生之初，可口可樂公司竟對中毒的消費者不聞不問，低調處理，缺乏誠意。比利時衛生部長氣憤地說：“我很難相信，作為一家世界著名的大公司在事件發生后竟然拿不出迅速進行處理的措施。”在處理危機方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯誤。
可口可樂公司在得到比利時政府提供的患者初步化驗報告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系列的活動。可口可樂公司宣布撤回在歐洲市場上的產品，并當眾銷毀。6月15日，可口可樂宣布發現事件原因，比利時生產的產品受污染，是因為設在比利時安特衛普的可口可樂生產廠家在裝灌20毫升瓶裝可口可樂時使用了“壞的二氧化碳”；法國中毒事件原因是敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上造成污染。可口可樂公司聲稱這兩起事件互不相干。6月22日，比利時的各大報紙都刊登了艾華士的道歉信和巨幅彩頁廣告。6月24日，在法國舉行記者招待會，艾華士當眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登。可口可樂公司向消費者致公開信道歉，并開設專線電話、專門網頁，回答消費者相關問題。危機事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規模的宣傳活動，其目的都是為了“重振公司聲譽”。雖然這次危機暴露了可口可樂公司處理危機的遲緩問題，但是當公司意識到形勢嚴重后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽。
公司此次事件總損失高達1.3億萬美元。1999年底，公司宣布利潤減少了31%，全球裁員5200人。此次危機中，可口可樂公司在處理危機方面存在問題，但是事后完善非常不錯，彌補了前期過失，甚至讓消費者相信可口可樂的品質更加有保障。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
“經一事，長一智”、“失敗乃成功之母”，危機帶來的不僅是挫折，還能讓企業從中受益。只有經過不斷地磨練，才能增強企業體質，從容面對危機，接受考驗。
有人將企業的危機分為兩類，一類是“亡羊補牢型”，另一類是“馬失前蹄型”。第一類是因為羊圈壞了，沒有及時修復造成了羊的丟失，問題出在自身，這種是結構性危機；第二類是因為馬在奔馳的過程中不小心摔倒，問題具有偶然因素，這種是偶發性危機。分析危機性質，有利于企業管理危機。
結構性危機
結構性危機又被稱為“亡羊補牢”型危機，其意為：羊雖然跑掉了，但再去修補羊圈還不算晚，可以避免更多的羊丟失。《戰國策·楚策四》就寫道：“亡羊而補牢，未為遲也。”
結構性危機一般來源于企業內部，是企業很早以前就存在的問題，并通過長時間發展形成。由于問題出在內部，危機有發生的必然性。企業在連續不斷的經營過程中，很可能會留下一些弊病，有的弊病是企業知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業根本不知道的，直到危機發生還不一定能清楚原因。第一種企業犯有忽視的毛病，認為弊病只要影響不大，就暫時不必費心費力去更正。例如人員管理不嚴，最初可能是小部分人遲到早退，后來可能發展成相當一部分人任意曠工。在沒有出現問題時，僅把其看成員工個人問題，但是可能由此引發重大工傷事故、錯過重要商業信息、企業反應遲緩等危機。還有像資金周轉慢引發財務危機、質檢不嚴造成信譽危機等，引發的原因很可能就是企業疏忽了某種“小毛病”。第二類企業犯有失察的毛病，這類毛病更可怕，根本不知道哪里有問題。產生這類問題的原因主要是企業平時不注意自我檢查。這種企業一般容易出現發展不均衡的問題，只將精力集中于某一點，而根本不管其它方面是否跟上。資金缺乏了還再擴張、才能不行還再提拔、技術落后還再擴產……這些都是對自我認識不足，不但難以實現一相情愿的目標，最終反被任意滋生的問題所累。如果把這兩類企業比作司機，那他們在發展道路上飛奔的汽車終有一日會嘎然而止。第一種司機明明知道剎車不靈，不去及時修理，還神采奕奕地開到馬路上，真有一天遇到突發情況時，才后悔莫及。第二種司機根本不知道剎車被下走，還洋洋得意地一路前行，直到路況緊急，才想起剎車在哪。
由于此類危機因企業內部頑疾而起，在企業有一個從量變到質變的過程。危機是一直存在，但是爆發時往往和一些關鍵事件相聯系。比如在重要人事變動、重要貸款到期等企業的關鍵時間點，特別容易暴露問題。還有在外部環境發生變化時，那些隱藏的危機極有可能顯化。但是這類危機的源頭在內部，情形變化只是導火線。
解決這類危機的方法主要是預防，因為內部問題可以通過檢查及早發現，盡早解決。在日常經營中，應該對企業的各個環節進行檢查。可以形成定期檢查、定期匯報制度，讓企業形成自我監督的習慣，增加員工發現問題、重視問題的意識。同時，還可以配合不定期的抽查，由企業專門的人或部門突然抽查，這是對定期檢查、定期匯報制度的監督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。日常經營中的檢查不僅可以發現問題萌芽，還能及時發現危機出現的征兆。一般而言，危機總會出現一些征兆，特別是結構性危機更是如此。結構性危機的征兆有很多種，雖然危機的形式、性質有差異，但是都會增加企業經營的困難，所以當企業發現遇到的問題越來越多時，很有可能就是潛在危機已經存在。除平時檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關鍵時期快來之際設立關鍵檢測環節。這種檢測的成功率很高，可以根據將發生的關鍵事件預測會出現哪方面的問題，有的放矢地進行檢查。天天防賊是必須的，雖然成功率不高，但必須天天執行；在洪災出現前防洪更是必要，而且措施具有針對性。所以企業應該將定期檢查、不定期抽查、關鍵點檢查相結合，發現一切可能存在的結構性危機，防止滋生蔓延。
因為問題來自于內部，如果此類危機一旦出現，一般很難得在短時間內根本改善。面對現實，解決危機的首要目標應該是如何最大程度地減少損失和負面影響。在這種情況下，要想將危機轉變成發展機遇，一般很難實現。補好羊圈不再丟羊就已不錯，要想在修羊圈時順手牽一兩只羊進羊圈，顯然很有難度。所以解決危機的眼光可以直接集中在解決問題時，想借此發展一類的想法可以暫緩。解決結構性危機，是以平息危機為主。
20世紀的半個世紀中，美國汽車巨頭一直傲立全球，美國的通用汽車公司（GM）就是其中最耀眼的一顆明星。但是長期的發展后，通用汽車漸漸滋長了一些頑疾，并且一直沒有被公司發現和重視。20世紀70年起，中東石油危機和日本汽車業迅速崛起，成了引發通用汽車危機爆發的導火線。不久，通用汽車出現六十多年來的第一次虧損，虧損額高達7.5億美元。
日本汽車質量好、節油、價格低，受到市場上的歡迎，通用汽車以為只要改進汽車就可化解危機，決定生產新型的小型汽車，并制定了改革生產X型和J型車的計劃。但是J型車問世后并沒有扭轉危機，相反J型車前后耗資達50億美元沒有收益，令公司的流動資金迅速減少到前年的五分之一，使公司陷入嚴峻的財務困境。J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長期存在的問題有很大關系。公司為了省錢竟用其它車的外殼代替J型車的車廂而難以改變產品形象，生產線上仍使用原來統一的零件使產品毫無特色，設計上的缺陷導致出廠兩月的J型車出現鍍鉻脫落等嚴重質量問題。J型車計劃最終慘敗，面對敗局，羅杰·史密斯悲嘆道：“我們時下面臨嚴重危機！我們在外國的進攻下節節敗退。我們在產品質量、技術改進、工廠設施，甚至在經營管理方面都趕不上我們的外國競爭者。”
總裁羅杰·史密斯認識到通用汽車的問題主要是生產成本過高。因為通用汽車的流水線自動化程度低、技術落后，學習日本生產出來的小型汽車成本非常高，所以本用來改變困境的小型車難以售出，售出的還被大批退貨。為了降低成本，通汽走上了合作的道路，最終與豐田公司達成協議，將通用汽車的一個舊工廠改造為新聯合汽車制造廠，學習日本的生產方法和管理經驗，大大降低了生產成本。
公司在體制上也存在著嚴重問題，由于很多生產廠都是通過兼并而來，因而小團體意識嚴重，長期保持生產組織的獨立性。通用汽車決心改組，將車體部門進行合并，組建成兩個新的生產集團，打破本位主義。煥然一新的通用汽車終于找出了自己長期存在的問題，并迅速擺脫危機。平息此次危機后，通用汽車更加重視檢查內部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。
現在通用汽車是世界上規模最大的公司，公司員工超過美國海軍和海軍陸戰隊人數之和，擁有的資產超過世界上24個最大國家之外的其它一切國家資產總和。在全世界的每五輛轎車中，就有一輛是通用汽車制造。
在長期的經營中，百年企業也會犯下錯誤。由于企業經營時期一長就容易形成固定模式，為結構性危機留下滋長的空間，所以經營十多年后倒下的企業數不勝數。能夠繼續存活上百年的企業相對是非常少的，因為他們為結構性危機創造了漫長的潛伏期。所以能夠尚存的百年老店是因為更加謹慎才有今天，他們已將對危機的防范作為一項重要的日常工作，并不斷地提高危機意識。
偶發性危機
有些危機不可預測，或者說不在企業預測范圍之內。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預測未來，因為人的理性有限。由于人受到自身的限制，根本不可能完全把握未來，所以就有計劃與現實的差距。因為外界因素難以預測準確，就會出現一些意想不到的情況，如果企業沒有應對能力，就極有可能受到新情況的影響而陷入困境。特別當外界的變化是由不可控制因素引起時，情況更為困難。比如戰爭、天災、經濟蕭條……在這些因素面前，企業顯得微不足道，企業能做的就是如何應對。
當企業發生此類危機時，企業成為危機的爆發地，但是引發原因很可能不在企業內部。并且這些原因一般不會直接對企業產生影響，而是在一定條件下受到激發后顯現。2004年中國政府開始關注房地產行業拖欠民工工資事件，許多房地產公司因為涉及拖欠工資而陷入經濟困境。這里面肯定有不道德的企業，但也有一些企業是受到伊拉克戰爭的影響而被迫拖欠。戰爭爆發前，建筑企業是按照當時的物價投標，可是施工剛開始就遇到了伊拉克戰爭。這時鋼管之類的材料價格猛漲，承建方成本大幅上升，最終出現資金不足，有的甚至無法再支付工人工資。相距甚遠的戰爭影響到了和平國家的工人工資，戰爭的影響是層層波及，當初很難料想到會有如此的結果。由于影響鏈的漫長、復雜，受到波及的企業很難預測，而且也無力改變，所以偶發性危機完全不同于結構性危機，企業往往也是受害者。
由于偶發性危機難以預測，引發危機的鏈條又難以判斷，危機更是突如其來，所以企業必須具備良好的心理素質。當危機來臨時，企業要沉著冷靜，判斷危機的性質，預測危機可能的影響程度，估計企業近期的可能狀況，拿出處理事件的原則和基本態度。在處理危機時，企業要理智行動，盡可能地控制危機，尋找解決方式，采取應急措施。在危機平息后，企業要嚴防危機反復，分析事件始末，從中積累經驗，同時還要彌補和完善企業。遇到危機時，企業切忌慌亂，過于緊張會影響企業理性，可能會以不恰當的方法解決當前問題，而事后又后患無窮；還可能急得不知如何處理，甚至連常規的方法也會遺忘。所以企業必須具備良好的心理素質，這種素質并非突然具備，而是靠平時有意培養。
危機是對企業的考驗，心理素質只是一方面，沒有強大的實力作后盾，那也是徒然。所以最根本的預防方式，就是增加企業實力。企業實力雄厚，自然也就具有較強的抗風險能力。每次意外危機來臨，最先倒下的是實力單薄的中小企業，因為他們沒有能力抵御突變。中國入世，外商大舉進入，許多中小企業紛紛倒下，根本經不起市場的考驗。因而苦練內功才是解決問題的根本，只有抵抗力增強了，才能從容面對風云變幻。
良駒行千里，老馬識歸途。好馬可以疾馳如風，有經驗的馬可以辨別道路，只要素質好、經驗豐富，似乎就可放心縱行。但是馬有失蹄，很可能在昂首飛奔時，不小心被雜草絆倒。這是很自然的事，不能因此否認一匹好馬。百年企業就是一匹有經驗的好馬，發展的道路上也會遇到突如其來的危機。由于偶發性危機的前兆少，爆發沒有什么規律可循，百年企業和一般企業一樣，都會陷入被動的局面。但是心理素質好、實力強大、經驗豐富的百年企業顯得更為從容，在他們的眼中，危機并不是那么可怕，仔細發掘，甚至可以將危機作為轉機，促進發展。第一，每一次偶發性危機來臨，正好是百年企業自我檢查的好機會，可以在危機中發現過去忽視或薄弱的環節，有利于企業在將來改進；第二，偶發性危機一般是外界變化引起，變化帶來危機的同時，也許還隱藏著機遇，如果利用好變化，不但可以轉危為安，甚至可以借機發展。面對危機的態度不同，處理危機的行為不同，最終的結果也自然不同。
2003年的SARS危機剛剛平息，2004年的禽流感又接踵而至，餐飲業可謂禍不單行。這次爆發的禽流感讓人們談雞色變，人們的目光自然而然地聚向了經營與雞有關的食品業。快餐店的炸雞受到了前所未有的“關心”，快餐連鎖業的巨頭們成了焦點。肯德雞是開遍全球的快餐連鎖店，自然也成了事件的中心。但是經歷了五十多年風雨的肯德雞，早形成了一套自動的危機管理反饋機制。在處理禽流感危機方面，肯德雞非常出色，安全地化解了危機，還因此受到媒體的一致好評。此次危機管理中，肯德雞主要從六個方面入手。
第一，盡快與媒體溝通。一名記者準備就禽流感問題采訪肯德雞，在9時40分將采訪提綱傳送到百勝集團總部，總部在9時46分就傳回《肯德基有關禽流感問題的媒體Q＆A》、《關于肯德基危機處理的對外答復》、《肯德基有信心有把握為消費者把關》三份文件，并在半小時之內，接到了百勝餐飲集團公共事務部總監的電話，誠懇地回答記者的一切問題。
第二，提供標準化聲音。在危機時刻，肯德基對媒體的答復全部都是由公共事務部統一安排。對記者的提問，公司給予的答復保持一致，“我們是肯德基中國公司，發生在其他國家的事不屬于我們的職責范圍內”、“我們的雞肉都是來自國內的供貨商，不是來自疫區，所以不會出任何問題”……
第三，控制危機源頭。危機出現的第一反應是成立危機處理小組，危機一旦出現苗頭，危機小組就開始行動。危機處理小組的成員覆蓋了可能涉及到危機的一切部門，收集所有的相關信息，及時匯報，并及時采取行動。供應商是危機產生的潛在源頭，肯德雞要求供應商提供的每一批貨都要有當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證明》，保證貨物“來自非疫區，無禽流感”。一旦發現某供應商有問題，公司立刻終止合作，選擇其他合格的供應商。
第四，增強公眾信心。專門召開新聞發布會，宣布世界衛生組織和其他權威機構證明——食用烹煮過的雞肉絕對安全。為了讓公眾放心，肯德基將必要的細節信息透明化，在連鎖店顯眼的位置掛著條幅，告知消費者者：肯德雞的雞肉食品全部是經過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制而成。
第五，日常培訓貫徹安全理念。肯德雞給新員工上的第一節入職培訓課就會告知員工：食品安全永遠是肯德雞的第一原則。肯德雞對供應商一直嚴格執行星級評估系統。公司技術部與采購部聯合評定，在每三個月到半年的時間里，對供應商的質量、技術、財務、可靠性、溝通等五個方面進行全面的定期評估，并在全年不斷地進行隨機抽查。供應商得到的分數直接決定著他在下一年的業務量份額。
第六，使用替代產品。越南政府為控制禽流感做出了“不允許跨地區運輸雞肉”的規定，這樣即使保證雞肉絕對安全也仍有問題，那就是雞肉短缺。因此肯德雞在越南推出了魚類產品，用替代品轉化危機。
正是在這六方面的工作到位，才使得肯德雞集團安然渡過危機，并且更加受到消費者信賴。
危機讓人想到的是災難、危害、困境，但是事物總是具有兩面性，說不定危機的后面就正隱藏著機遇。危機管理可以預防危機出現，可以消除危機，可以減緩危機，甚至還可以創造機遇。無論面對什么性質的危機，只有克服危機才能使生命延續。
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