越來越模糊的企業家定義
在經濟為主的時代，“企業家”和“經理人”成了大多數人心目中的英雄，也是大多數人追求的職業生涯目標。雖然“企業家”和“經理人”正被許多人追捧著、夢想著，但很少有人考慮過兩者的區別，甚至認為“企業家”與“經理人”的關系正如同蕃茄與西紅柿，只是同一事物的不同稱謂。直到今天，仍不能用清晰地界線劃分“企業家”和“經理人”，但這并不等于說二者沒有區別。
早在16世紀的法語中就有“企業家”，但僅指那些指揮軍事遠征的人，到18世紀，法國人又延伸了“企業家”的定義，用于指從事各類冒險活動的人。在此，我們能感受到企業家一定是具有戰略眼光的勇敢者。隨著企業家作用的日益突出，經濟學家開始高度地關注企業家，并從職能上給予了企業家不同的定義。
法國著名經濟學家J.B.薩伊是企業理論的開創者之一，他第一個注意到企業家的關鍵作用，并于1815年在《政治經濟學概論》一書中首次指出企業家是經濟發展的要素之一，他對企業家的定義是“把生產要素組合起來，把他們帶到一起”。
被稱為“創新主義經濟學之父”的美籍奧地利經濟學家熊比特，也于1942年在《資本主義、社會主義與民主主義》一書中指出企業家是最重要的生產力要素。熊彼特定義道：“我們把新組合的實現稱為‘企業’，把職能是實現新組合的人們稱為‘企業家’。”從創新的角度，熊彼特認為企業家是創造性地更好地運用現存的資源從而實現新的組合，并把企業家稱為“創新的靈魂”。
卡森在其“企業家判斷（entrepreneurial judgement）說”中，認同熊彼特的觀點——企業家的主要功能是創新功能，但他還指出套利功能和創造市場功能也同樣是企業家的主要功能。因此，他認為企業家是對稀缺資源協調做出判斷的人。
制度經濟學派的“技術決定論”認為，“最重要的生產要素”決定社會權力轉移和社會制度演進，封建時期最重要的生產力要素是土地，資本主義時期是資本，現代資本主義時期是“專門知識以及與之相適應的組織形式”。決策的權力已從資本家手中逐漸轉向“技術階層”，技術階層正是指科技人員和管理人員。
在我國的實際生活中，對企業家的定義就是經營者。中國著名經濟學家張維迎也認為，企業家能力就是經營能力。
熊彼特、卡森、制度經濟學派和我國實際生活對企業家的定義，是在我國被普遍認同的四種定義。從前兩者的定義，我們可以認識到，企業家應是通過協調資源、做出判斷、實現創新的人，也就是說，企業家應具備這些能力。從后兩者的定義看，其重點轉向了企業家應經營企業，這兩者的定義已將企業家引向了經理人的角色。
漸漸清晰的經理人定義
在經濟組織向現代化企業發展的過程中，社會分工更加細致，在20世紀50年代逐漸出現職業經理人。在古典企業中，企業的所有權與經營權相統一，企業的所有者也就是企業的管理者。但隨著企業規模的不斷擴大，資本所有者的能力與經營企業所需的能力出現不對稱，促使職業經理人出現。科斯在《企業的性質》一書中，從產權角度研究企業與企業家，認為當經營權與所有權相分離時，就會產生委托代理關系，經理人就是企業資產的代理人。可見，經理人不一定是企業的所有者，只是受到委托負責經營企業。股東可以根據經理人的歷史業績和受教育經歷來選擇經理人，監督經理人行為，評價經理人績效，決定經理人的報酬高低和任期長短。
著名管理學家德魯克認為，不能將經理人簡單地定義為“對他人的工作負有責任的人”，而應把經理人看成“對企業的績效負有責任的人”，這里的績效是指合理使用資源。第一個定義強調經理人管人的一面，通過別人完成工作，并對他們的工作負責；第二個定義則抓住本質，直接指明經理人工作的職責是對績效負責。提高企業績效是經理人的目標，通過別人完成工作是實現目標的途徑，德魯克直接點出經理人的核心任務，這也正是經理人誕生的原因。
在分析經濟增長方面頗有成就的美國經濟學家丹尼森認為，分析生產力貢獻率，除了要考慮資本和勞動等基本要素外，還應考慮資源配置、知識進展、規模經濟等要素。知識進展包括技術和管理兩個方面，知識經濟與傳統經濟不同，需要更加專業的管理，職業經理人應運而生。職業經理人是一種特殊的人力資源，不但必須具有一定的能力和素質外，還必須掌握專業的經營管理知識。因此，希望成為職業經理的人，必須通過專業的培訓，掌握必須的專業知識。要成為一名真正的經理人，除有理論知識外，還要不斷積累經驗，將知識運用于實踐。近些年已出現了一批通過專業培訓的優秀職業經理人，美國經濟學家小阿爾佛雷德·錢得勒稱：社會正在進行一場“經理革命”。
隨著市場經濟的發展，經理已成為科學性、專業性很強的一個社會職業。針對經理人，有專門的職業體系和行為規范，并有被人們逐漸認同的職業標準。上海就出臺了《職業經理人職業標準》文件，并在文件中將職業經理人定義為：運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織或部門開展經營或進行管理的個人。雖然有人對上海的《職業經理人職業標準》提出異議，懷疑這套標準是否真能量化出職業經理人的水平，但是不可否認，這是一個有益的嘗試，至少它讓我們看到了哪些標準對于職業經理人是重要的。
所有權與經營權分離決定社會需要職業經理人，對企業績效負責成為經理人的核心任務。知識經濟需要更專業的經理人，市場希望能夠衡量經理人，這些均對經理人提出了更高的要求。經濟社會的發展，使職業經理人的出現和發展成為必然。經理人在今天受到高度重視，社會對經理人有著比較一致的定義——職業經理人是以經營管理企業為職業，在企業中全面負責經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，承擔法人財產的保值和增值責任的人。
我們更加關注經理人
“企業家”和“經理人”在定義上有許多相似之處，但并不意味著兩者就是蕃茄與西紅柿的關系。弗蘭克·奈特從商業決策（經營）與承擔商業風險（剩余索取權）兩個重要功能來分析企業家，使這個問題顯得更加清楚。奈特認為：如果一個資本所有者親自從事經營活動，那他就是一名企業家；如果這個資本所有者是挑選另外一個代理人去經營企業，那他就是一名證券持有人，而那位代理人則是一名管理者，他們共同成為聯體企業家（joint-entrepreneurs）。從奈特的觀點中，我們可以明確三個問題：第一，資本所有者自己經營企業，他是一名企業家；第二，資本所有者自己不經營企業，他不是一名企業家；第三，不是資本所有者而代理資本所有者經營企業的人是管理者，也就是經理人。
現在問題已經很清楚：企業家肯定是一名經理人，經理人不一定是企業家。
在“企業家”與“經理人”之間，我們更加關注經理人，主要有以下六大原因：第一，企業家具有經理人的特質，經理人不一定具有企業家的特質，關注經理人對兩者都有用；第二，企業家最重要的能力是經營管理能力，這點也是經理人最重要的能力；第三，經理人群體比企業家群體龐大，關注經理人更有意義；第四，經理人更專業，符合知識經濟發展需要；第五，我國現實生活中已把企業家看作經理人；第六，百年企業必須通過經理人實現延續發展。
本書分析的是百年企業，這些企業的壽命大多遠遠超過了人的壽命。百年企業持續發展并不是僅僅依靠一兩個英雄人物得以實現，而是一個個優秀經理人共同努力的結果。有的企業可以將其成功歸于某個英雄人物，因為當這個英雄人物不在時，整個企業的命運也發生的戲劇性的變化。但是百年企業卻不同，在它的發展史上可以找到很多個關鍵人物，這些關鍵人物在特定時期起到了關鍵作用。這些關鍵人物有企業的創始人，但更多的是后來聘入企業的經理人。經理人的職責就是管理企業，他們發揮自己在經營管理方面的特長，為企業的發展起到了功不可沒的作用。
為了讓企業充滿活力，百年企業總是慷慨地花巨資向全球聘請經理人，因為它們最明白一個優秀經理人對企業的作用。經理人是專業的管理人，他們擁有豐富的知識和經驗，有著旺盛的精力和非凡的氣度。在經營中，經理人全盤管理、全面負責，他們的目標很簡單，就是對法人財產負責，實現財產的保值和增值。將企業交給優秀經理人是明智的選擇，因為他們更清楚如何經營和管理。
企業的每一個決策實際上都是人的決策，經理人通過決策影響著企業的前途。在企業發展的漫漫歷程中，總會面臨許多重要的決擇，企業的命運就是這一個個決擇的綜合結果。我們不能將百年企業的成功歸于某個經理人，但是必須承認，在百年企業的每個關鍵時刻總會有某個關鍵人物出現，并起到關鍵作用。這個關鍵人物幾乎都是經理人，因此，經理人毫無疑問地是——企業關鍵的推動者。
在企業的各個發展階段都會出現一些關鍵時刻，優秀經理人總能在這些關鍵時刻做出值得稱道的貢獻，從而推動企業發展。
創業初期
企業面臨的第一個關鍵時期，是創業初期。
在創業之初，創業者面臨著諸多選擇——是創業還是不創業？是經營A業務還是經營B業務？……這些問題會一直在創業者的腦中盤旋，任何一個問題卡住都會讓這個未來企業僅僅成為一個設想。
有的創業者可能從來沒有管理過任何一個組織，有的創業者可能就是某個知名企業的經理人。在創業時刻，無論這個準創業者正在做什么，他如果選擇創業就必須放棄一定的機會成本。首先，沒有創業前創業者有著自己的工作，創業就意味著放棄這份已有的工作，這份原工作的工資就是第一個機會成本。有的創業者已是一個高薪經理人，他要創業的機會成本就非常大，可能是上百萬上千萬的年薪。其次，創業者要面臨失敗的風險，要具有承受失敗的心理能力和經濟能力。作為一個曾是知名企業經理人的創業者，失敗對他的影響會更大，損失的不僅僅是金錢，還有業內對他的評價。一旦失敗，過去的成功就變得不重要，人們會認為這個經理人過去成功是依靠他所在的企業，他的創業失敗正好證明他沒有相應的經營管理能力。如果形成這個觀點，這個經理人就很難再找到與過去同一水平的工作。最后，創業者還必須犧牲大量的時間和精力。創業之初非常艱苦，只有全身心的投入才有成功的機會，創業者幾乎都經歷了一般人難以理解的困難，付出了一般人難以想象的努力。創業的機會成本很大，選擇創業者一定要有足夠的勇氣和信心，否則永遠也邁不出創業的第一步。同時，創業者還要吃苦的準備和奮斗的決心。
創業者還應有敏銳的洞察力，在分析市場的基礎上，做出正確的判斷。沒有敏銳的洞察力，就無法發現市場機會，無法找到合適的生存位置。由于起步之初的企業都比較弱小，沒有實力與成熟企業抗爭，也沒有能力抵抗大企業的威脅，因此，一個合適的生長點對企業非常重要，直接決定企業生死。能夠及時進入空白市場的企業是少數，更多的企業是在市場較繁榮時才進入，因為不可能有那么多明顯的機會等著發掘。那些一眼就能看到機會的市場幾乎不存在，即使有也早被先行者搶占，否則就不是真正的市場經濟。但是機會一定有，因為市場必定在發展，只是這些機會變得越來越不易發現。如果沒有敏銳的洞察力，就難以發現這些潛在機會，而這些潛在機會又恰恰是初生企業生長的搖籃。潛在機會并不一定是指沒有企業涉足的領域，也可以是已有不少企業正在經營的領域，但是里面還有很大的生存空間。
每個成功的企業都有從弱變強、從幼稚變成熟的過程，今天被人們看成老資格的百年企業也有它的幼兒時期。在創業之初，絕大多數百年企業并沒有什么令人羨慕的地方，與其他企業一樣，帶著可憐的資本步入未知的征程。但是百年企業總能在合適的領域扎根生長，而其他企業頻頻夭折。沒有人會知道這個企業是百年企業，所有的企業都面臨同樣的創業艱辛，需要創業者具有巨大的創業勇氣。沒有人知道什么業務一定成功，所有的企業都面臨未知選擇，只是百年企業的創業者具有更敏銳的目光，善于發現潛在機會，找到可以長久發展的立足點。
PROCTER是一家家庭用品商店的售貨員，GAMBLE是一家雜貨店老板，兩人通過業務聯系認識，又因彼此性格直率而成為好朋友。一次PROCTER到GAMBLE家玩，GAMBLE的妻子正在院子里洗衣服。GAMBLE夫人是出名的美人，皮膚又細又白，而她手中的肥皂又粗又黑，形成強烈的視覺反差，引起了PROCTER的注意。PROCTER認為女性使用如此粗糙的肥皂很不合適，而肥皂制造商卻沒有想過改進，這是一個絕好的機會，便與GAMBLE商量合伙成立一家公司，專門生產又好看又好用的肥皂。
他們在1837年創立了寶潔公司，但當時美國正陷入經濟危機，許多企業相繼倒閉，是創業的低谷時期。很多人都認為這時開辦企業是不理智行為，但是寶潔的兩位創始人卻毅然決定開創自己的事業。他們并沒有被全國的金融風暴嚇倒，因為他們明白自己現在的地位僅是與城內的其它14家肥皂和蠟燭制造商一爭高下。他們生產出的肥皂不但色白而且美觀，很快受到市場的歡迎，這種肥皂就是后來大名鼎鼎的“象牙肥皂”。
PROCTER和GAMBLE的創業精神體現了創業者的無比勇氣和信心，他們的市場定位體現了創業者敏稅的眼光。
創業時期是企業的關鍵時期，要呵護一個弱小的企業在激烈的競爭中成長，不但要有創業的勇氣，還要有敏稅的眼光。不是每個人都可當創業者，也不是每個創業者都能成功，更不是每個創業者都可以為基業長青當下基礎。
發展時機
將百年企業的今天與創業之初對照，會發現它們有很大的不同。這點毫不奇怪，如果這個企業一成不變，那它也不可能是百年企業，因為它早就因陳舊而被淘汰出局。可這并不意味創業之初不重要，相反，創業時期仍然是關鍵時期，它是企業生存的決定性時期，也是企業發展的基礎。但是企業又必須在這個基礎上跳躍，否則只會成為平庸之輩，遲早也會因為平凡而出局。
企業在創業之后，將進入漫長的發展期，如果企業沒有遇到優秀的經理人，很有可能就會“正常”發展直到滅亡。之所以稱之為“正常發展”，是因為這些經理人沒有犯什么錯誤，但也沒有什么創舉，企業正常得感受不出一絲異樣。但是市場上總會有一批不甘平凡的企業，它們超常發展，最終將平凡的企業遠遠拋在身后。而“正常”的企業必將變成落后的企業，走向衰亡。百年企業都是不甘平凡的企業，因為它們不可能通過平凡發展而僥幸活到今天。在百年企業的發展歷程中，總有某幾個時期發生了跳躍性的變化，而這些時期的經理人就正是推動企業發展的關鍵人物。
很多企業都取得過成功，但是普通經理人容易被企業繁榮的景象迷惑，以企業正常運轉為榮。如果一個企業的發展史過于平淡，可以懷疑它沒有遇到過優秀的經理人。不可否認，百年企業也會遇到一些普通經理人，但是百年企業總是不惜重金尋找優秀經理人，所以它們碰到優秀經理人的機會比一般企業大很多。當百年企業發生一次重要變革時，我們總能找到與之有聯系的經理人，并發現這些經理人在變革中起到了關鍵作用。
優秀經理人不但敢于競爭，而且樂于競爭。不管企業已取得多大成就，優秀經理人都渴望能進一步發展，超過更強的對手。在競爭意識的驅使下，經理人會密切地關注每一個可能的發展時機，準備將企業送上一個新的高峰。歐洲管理論壇基金會主席勞克斯·施瓦教授說：“在任何地方，我們都應該喜歡競爭。”只有樂于競爭的經理人，才不甘于平凡、不甘于現狀，時刻準備抓住機遇發展。
找到發展時機是跳躍發展的必要條件，但不是充分條件，因為經理人還要遇到很多難題。首先，企業如果正在正常發展，那是否需要變革就會受到挑戰。人們對變革總會有一些排斥，特別是在一切看來還行的情況下，如果經理人要變革，員工就會產生一系列疑問——現在是否需要變革？這種變革會不會使企業變得更糟？變革會不會影響自己的利益？變革會帶來哪些未知的因素……經理人一方面要盡可能地排除質疑，另一方面要果斷決策。如果經理人僅僅忙于解釋，很可能會斷送一個本有潛力的變革方案。其次，經理人是否具有充分的創新意識。在企業已形成固有模式的情況下，變革更需要創新意識。創新是創造性的破壞，經理人要敢于打破舊模式，創造出更適合更優越的觀念改進企業。經理人面臨的許多問題都是新問題，不可能在過去找到答案，需要從創新的角度考慮解決方案。
波音公司創立于1916年，次年設計并制造出第一架飛機。由于安全性能好，美國政府批準波音的郵件飛機在舊金山與芝加哥之間開展客運業務。波音憑著良好的信譽與質量，迅速壯大。但在60年代末，美國政府取消對飛機制造業的管制，促使飛機行業競爭升溫。而波音公司還沉浸在輝煌的成績中，員工變得不思進取，國內的麥克唐納——道格拉斯公司和國外的空中客車集團正在悄然崛起。
威爾森上任后，認識到公司已經陷入停滯不前的窘境，決心進行一次徹底改革，他的變革方案后來被人們歸納為“威爾森五招”改革措施：第一，重視質量。在公司建立嚴格的質量管理制度，要求出廠的每一個部件、零件都要達世界一流的質量水平。第二，精兵簡政。威爾森力排眾議，將1800名技術人員和管理人員調到生產第一線，并大量裁員，僅在西雅圖地區就裁掉3.8萬多人。第三，重視研究與開發。投入69億美元作為研發費用，研制出世界上最省油、最安全的“波音757”和“波音767”兩種新型的客機。第四，重視售后服務。威爾森培養了一支工作高效、技術過硬的維修隊伍，為在全世界的7000多架波音飛機提供長期免費的維修服務。第五，重視推銷。威爾森強調要了解客戶的需要，樹立波音公司信譽。要求營銷部門“每單必要，每機必爭”，消除一切懶散的工作態度。
自從威爾森上任以后，波音公司的業務節節攀升，成為美國最大的單獨出口者。威爾森的一系列變革將波音公司推上了一個新的臺階。
在發展了一段時間之后，企業很容易在已有的成績前松懈，難以取得更大的成績。優秀經理人具有強烈的競爭意識，渴望突破現狀。百年企業總是不惜代價地尋找優秀經理人，希望通過他們對企業進行變革，沖出舊約束，創造新業績。
危難時刻
沒有一個企業可以一帆風順的發展，因為沒有永遠平靜的商海。無論企業如何小心，變化莫測的市場總會掀起陣陣波瀾，隨時可能將企業卷入深不可測的海底。
百年企業的生存期越長，面臨市場變化的風險越大。幾乎所有的百年企業都曾遇到各種各樣的危機，有的百年企業變危機成機遇，獲得了發展；有的百年企業化險為夷，渡過難關；有的百年企業則一蹶不振，成為遺憾。那些經歷危機考驗的百年企業，更加顯得頑強。每經歷一次危機，就增強一次抵抗力，生命力強的百年企業怕的不是危機，而是怕喪失危機意識。所以百年企業在選擇經理人時，不但要求經理人有發展企業的能力，還要有解決企業危機的能力。
最能考驗經理人能力的時刻就是企業的危難時刻，能在雞圈里捉雞的人到處有，能在山里空手捉雞的人則很難找。當企業的一切條件都比較有利時，大多數經理人只要不出錯，都能創造比較好的業績；但是當企業的條件變得非常不利時，并不是所有的經理人都能夠扭轉局面。在企業生死攸關的時刻，最需要優秀經理人。
面對困難，經理人應該有堅強的意志和克服困難的決心。當企業陷入困境時，經理人可以選擇繼續留任，也可以選擇另謀高就。沒有責任心的經理人會在企業危難時離去，因為他想到的首先是自己的利益，希望到較好的公司去領較高的薪水；意志薄弱的經理人也會離開企業，因為他沒有戰勝困難的信心；愿意留在企業的經理人是好的經理人，卻不一定是優秀的經理人，他出于責任心要與企業奮戰到底，但是他不一定有能力使企業擺脫困境。所以，優秀經理人不但要有責任心和堅強意志，更要有能力。
任何決策都有風險，但是當條件非常不利時，決策的風險會大大增加。在企業發展較好時，一個錯誤的決策可能只是減緩發展速度，但是當企業陷入困境時，一個錯誤的決策可能會將企業推向死亡邊緣。失敗的損失變大，經理人要冒更大的風險。在企業發展較好時，可以規避一些風險，比如可以拒絕一些信譽不好的客戶、可以推遲開發市場不明朗的產品。但是陷入困境的企業沒有這么多選擇，往往明明知道一些方案的風險性大，還是不得不嘗試，期望以此脫離困境。在危難時刻的企業，不得不面臨較大的風險，這就需要經理人要有更大的冒險精神。
僅有冒險精神還不夠，否則只是蠻干、瞎干，反而加速企業滅亡。就像不幸陷入沼澤，有強烈的求生意識是好的，但是一陣胡亂掙扎不但不能走出沼澤，反而會越陷越深。所以優秀經理人有以上優秀品質還不夠，他還必須有很強的分析能力，從不利的信息中找到生機；還必須有很強的決策能力，在不利的環境中找到合適的策略；還必須有很強的執行能力，領導整個企業脫離困境。
固特異輪胎和橡膠有限公司是世界輪胎行業的龍頭，有近百年的歷史。羅伯特·默瑟曾任該公司的董事長兼總經理，被看作引領美國工業脈搏跳動的人物。美國工業界對羅伯特·默瑟的評價是為人正直、思維活躍、熱愛企業。
由于動力與石油副產品占汽車輪胎生產成本的26％，羅伯特從1983年開始投資石油方面業務，以發展固特異能源產品分支。戰略具有長遠眼光，但執行時碰到了石油價格全面崩潰的變化。1986年，固特異的銷售出現1000萬美元的虧損。金融大享戈德史密斯·詹姆斯爵士看到固特異集團的股票隨之大幅下跌，便聯合各個具有實力的盟友，策劃收購固特異集團，這時他們手中共握有70億美元。
1986年9月底，敵意標購悄悄開始，直到10月24日，羅伯特才知道真正的收購者是誰。羅伯特部署了“為生存而戰，不惜一切代價”的反擊步驟，但是對手來勢洶洶，固特異陷入了前所未有的危機。為了穩住員工，羅伯特專門給12.1萬名寫了一封公開信：“野蠻的標購者想把固特異的名字從美國抹掉，打亂亞克朗人平靜的生活！我向全體雇員保證：面對現實，公司不會無所作為。”這封信激起了人們的義憤，紛紛請愿、抗議。此后，羅伯特連續給員工寫了多封公開信，還利用新聞媒體，激起人們對惡意收購的反感情緒。街道上出現了“戈德史密斯，滾回英國去！”、“別跟自家人過不去。拯救亞克朗。購買固特異的股票！”等標語，人們堅決不出售已經漲價的股票，還湊錢幫著買固特異的股票。但是這些措施還是沒能有效地抵制對手的收購，固特異已經有三分之一的股票受到了華爾街的威脅，只需要35億美元就可以終止固特異的所有努力。羅伯特想到了利用國會聽證會，戈德史密斯不得不出席聽證會，并從此陷入被動局面。最后，戈德史密斯只好與羅伯特達成協議，同意固特異集團以每股49.5美元的價格買回股票，終止了這場惡意收購。
企業在變化莫測的市場環境中，隨時都面臨陷入困境的危險，因此經理人必須具備在順境和逆境中經營企業的能力。在逆境中，經理人面臨著更大的困難、更大的風險，這就要求經理人要有職業道德、堅強意志、冒險精神，特別還需要有解決危機的能力。
堅強讓人無畏
人生的道路布滿一道道坎坷，企業的發展面臨一次次風浪，只有經歷磨難的人才懂得堅強，只有渡過難關的企業才變得頑強。如果一個經理人全憑運氣獲得成功，那他還不能稱之為優秀經理人，因為他還沒有經歷挫折的考驗。
經理人如果一直沒有在逆境下處理過問題，就很難得知他是否具有這方面的能力。一個企業不可能一直平順發展，總會遇到某些突發事件，如果經理人不具備這方面的素質，就不能沉著冷靜地分析問題，更不能意志堅強地克服困難。所以，一個真正的優秀經理人不只能領導飛速發展的企業，還能掌控陷入困境的企業。
企業在變化無常的市場中生存，必須學會克服各種各樣的困難，不斷加強企業的抗風險能力。經理人作為企業的領導人，不但自己要有堅強意志，還要有鼓舞員工的能力。經理人具有榜樣作用，他的一舉一動都會影響員工，意志堅強的經理人才能帶領出意志堅強的團隊，意志薄弱的經理人則無法在困境中凝聚人心。
企業在創業之初總是很弱小，企業資源缺乏，卻又要面臨市場在位者的威脅。如果創業者不具備堅定不移的信念，不具有堅韌不拔的精神，就不可能在重重困難之下開創事業。企業逐漸發展壯大，會越來越受到競爭者重視，將其變成攻擊對象，這時企業要面臨突如其來的進攻。如果經理人沒有堅強不屈的個性，沒有奮戰的決心，則很可能在敵人的強勢攻擊中敗下陣來。企業僅僅作為社會大環境中一個極小的經營單位，市場一個微小的變化都有可能成為企業的致命傷。如果經理人沒有堅不可摧的斗志，沒有適應變化的準備，則很可能成為市場變化的犧牲品。
堅強讓人無畏，堅如磐石的信念是面對困難的堅實盾牌，只要不認輸，就有勝利的機會；堅持不懈的努力是克服困難的最佳利劍，只要不放棄，就有成功的希望。堅強的人是勇敢的人，他們不怕任何困苦，因為他們相信自己終將成功。
1871年，一場無情的大火燒毀了吉列的家業，吉列的家庭變得非常窘迫，時常食不果腹。16歲的吉列被迫輟學，成為一名四處奔波的推銷員。一切都很陌生，吉列屢屢遭到失敗，但這并沒有讓吉列氣餒，而是更加努力的工作。漸漸吉列適應環境，并在一家公司做得不錯，但命運卻愛捉弄人，那家公司不久便因內部原因破產。吉列只好從頭開始，到另一家公司更加忘我地工作，直到得到老板賞識，生活和事業才出現好轉。
在那個年代，憑一兩項發明成為富翁的事例比比皆是，吉列也想通過發明創業。為了實現夢想，吉列辭去為之奮斗已久的工作，開始設計一種即安全又方便更換的刀片。吉列與幾個朋友有水產市場對面租了間房，屋子既潮濕又黑暗，還散發著陣陣腥臭，讓人悶得發慌。就在這樣艱苦的條件下，吉列開始了整整六年的漫長實驗。為了實驗早日成功，吉列經常一宿不睡，甚至忘了吃飯喝水。但是實驗進展仍然很慢，時間一天天過去，吉列的妻子感到一切都漫無邊際，時常勸吉列放棄，甚至用離婚威脅。吉列有時好幾天不邁出實驗室一步，一次實在太累，便走到附近的田邊休息。當他看到農夫手中的耙子時，頓時受到啟發，回去設計出了他一直夢想的新式刀片。
吉列雖然設計出刀片，但是由于沒有社會地位，沒有廠家愿意嘗試生產。在受盡嘲笑之后，吉列仍不放棄，決定自己集資生產。1901年創立吉列公司，直到1903年才做成第一筆買賣，只銷售出51把剃須刀架和163片刀片，公司仍然虧本。吉列久久地思索著如何打開市場，直到采用了幾個精彩的廣告之后，吉列公司才開始扭轉局面。1917年，吉列的剃須刀架年銷售量超過100萬把，刀片則售出1.2億片，吉列公司從此成為世界剃須刀市場上重要的領導者。
勞苦一生的吉列在1931年永遠地離開人世，但是全世界都認識了吉列公司，也記住了這位個性堅強的人。
困難并不可怕，只要有堅強的意志，就能夠克服重重困難。優秀經理人應該經受得住考驗，能夠率眾擺脫困境，在企業的關鍵時刻起到關鍵作用。
競爭催人奮進
生活中處處充滿競爭，沒有人能將自己完全排拆在競爭圈外，即使他是如何痛恨如何回避，但他所能做的也只能是對競爭保持低調。回避競爭的人常說“我不管別人怎么樣”，但并不意味著別人不管他怎么樣，只要存在就會被人拿去對比，如果一旦發現對比關系有某種失衡（一種心理評價），對手就會采取措施，回避者必須應戰，否則出局。
市場經濟更是充滿競爭，每個企業都是通過競爭維持生存，即使是壟斷企業，它也必須和自己過去的產品競爭，必須和不斷變化的消費者需求競爭。市場上普遍同時存在多個企業，只要市場供過于求，這些企業就是相互競爭者，因為消費者可以從中任意挑選。市場中的企業越多，競爭越激烈，競爭方式不斷演變，從基本的質量競爭、價格競爭發展到廣告競爭、品牌競爭……
經理人必須是適應競爭的人，這是他的職業需要。經理人的工作目標是使法人財產保值、增值，實現的途徑是通過市場競爭獲取利潤。市場中有許許多多經營類似的企業，它們必須用相應的手段爭奪顧客，否則會被其它企業擠出相對狹小的市場。企業的行為實際上人的行為，經理人行為又是所有人行為中最重要的，所以經理人應該用競爭精神引領企業發展。
現實生活中有著各種各樣的經理人，有的生性怯懦，有的性格隨和，有的爭強好勝。我們不用考慮生性怯懦的人是如何當上經理，他的身后一定有某些不易察覺的原因，但是我們可以幾乎肯定的是，百年企業的優秀經理人都有一顆好勝的心。他們不畏艱難困苦，他們工作執著狂熱，他們總表現出旺盛的精力和超凡的能力，這都是因為他們追求卓越。實現卓越不只要超越一般對手，還要超越其它卓越的對手，更要超越自己。
百年企業最容易犯的毛病是自我感覺良好。百年企業的成功毋庸質疑，它們都是令人尊敬的老字號，但長久的強盛容易讓人不思進取，甚至幼稚地認為過去成功在將來也一定成功。如果縱容這種思想滋長，那這個百年企業也一定快要到頭。優秀經理人解決這個問題的辦法就是保持高度競爭意識，時刻關注與自己最接近的對手，努力向更好的對手靠近，不斷超越昨天的自己。百年企業正是因為遇上了這些熱愛競爭的經理人，才得以持續發展。
上世紀70年代，世界汽車業面臨著嚴峻的挑戰，美國汽車業更是受到嚴重沖擊。西歐和日本汽車制造商競爭能力日益增強，導致美國汽車在世界市場上的份額從1955年的72％降到1970年的36％。日本小汽車耗油量僅是美國汽車的1／3，售價也比美國汽車低1／4～1／3，日本汽車產量迅速躍居世界第一。
通用汽車大都是費油的昂貴大型車，70年代世界汽油短缺直接影響公司汽車銷量。美國學者瑪麗安·凱勒毫不客氣地評價當時的通用汽車：“一旦某位管理職員升到通汽的最高管理層，他就能一直享受榮華富貴至死，他的思想很可能發生變化，逐漸地看不到公司的特點，慢慢形成對批評、疑慮的抵制心理……通汽并不了解他們所面臨的國外競爭對手，認為日本人純粹是在石油危機時期撞上大運的機會主義者。”
1981年，羅杰·B·史密斯繼任通汽公司董事長及總裁。羅杰認為日本汽車成功是因為它們有美國汽車缺乏的優勢，值得美國汽車驕傲的資本正一點一點消失，現在是到了與日本汽車較量的時候。要與日本汽車競爭，首先要吸收日本汽車的優點，羅杰決定與日本人合作。但是這個決定受到高傲的公司高層甚至美國同行反對，羅杰只好在1982年秘密成立一個研究未來小型汽車可行性的委員會，并稱這一計劃為“土星計劃”。在50年代的太空競爭中，美國的第一顆衛星發射火箭取名“土星”，美國的太空計劃是趕超蘇聯。現在通用汽車為這一計劃取名“土星計劃”，其用意就是要趕超日本。通用汽車初步投資50億美元，在1985年成立專門生產土星汽車的公司，1990年12月推出第一批土星汽車，銷量非常好，第一個月就銷出641部，第二月增長到1520部，甚至出現脫銷。土星計劃獲得成功，證明羅杰的觀點完全正確，并增強了通用汽車的競爭力。
只有熱愛競爭的經理人才能永不停歇，只有懂得競爭的經理人才能獲得成功。百年企業在輝煌成績的面前，容易喪失競爭意識，此刻，一個優秀經理人就成了公司重要的推動者。
信心令人激昂
對于同一個目標，可以有不同的態度，不同態度決定不同的行為，最后產生不同的結果。是否有完成任務的信心，在很大程度上影響著對目標的態度。
缺乏信心的人會選擇比較容易實現的目標，這種目標沒有什么挑戰性，難以激起為之奮斗的激情。沒有挑戰性的目標對企業非常不利，一是企業不需多大努力就可實現，這樣不利于企業挖掘潛力；二是目標容易實現，令企業難以察覺問題；三是長期平穩地實現容易的目標，會弱化企業的競爭能力。
信心是人的一種精神支柱，能引領人以高昂的情緒向更遠大的目標邁進。首先，信心讓人充滿希望，愿意追求更高的目標；其次，信心具有鼓舞作用，讓人們克服困難更堅定地追求目標；最后，信心可以增加人們的成功信念，讓人保持激昂的情緒追求目標。信心十足的經理人喜歡制定具有挑戰性的目標，他們懷著必勝的信念，克服困難、把撐時機、果斷行事。自信的經理人不達目的不罷休，因為他們相信自己和公司有能力做到，并且不斷鼓勵自己和其它員工，情緒高漲地完成任務。
信心應該是有依據的，這個依據就是能力。能力包括實際能力和可被激發的潛能，根據實際能力可以制定可行的目標，根據潛在能力可以制定通過努力能完成的目標。企業需要的是通過努力才能完成的目標，這樣不但可以激發企業潛能，還能在達到之后再次激勵企業。所以經理人應該具有信心，但是超過他的能力，否則就是過分自信。太自信會引起自負、自大的不良心理，認為自己比別人強很多，可以做到別人都做不到的事，容易犯好高騖遠的錯誤。如果不正確認識自己的能力，很可能制定一些自不量力的目標，最后難以完成任務。
自信的經理人對百年企業非常重要，他的態度在很大程度上影響著百年企業的戰略。不論是信心不足還是信心過度，都會將百年企業送向危險的兩極。信心不足的經理人過于依賴百年企業的雄厚基業，迷信企業傳統，認識過去有效的策略在將在也會適用，容易受到企業傳統框架束縛，難以有什么創新之舉。信心不足的經理人不但無法讓企業出現突破性發展，而且最可怕的是無法處理突如其來的危機，在逆境中，這種經理人不是拋棄企業就是低調處理事務。過于自信的經理人對百年企業也是一樣危害巨大，他們容易高估百年企業實力，對前景分析過于樂觀，做出超出能力的決策。這些決策往往鼓舞企業投入巨資，但是通過一段時間實踐后才發現目標無法實現，此時，企業不但遭受損失，還可能會陷入財務危機。后一種經理人對百年企業的危害更大一些，前者一般是讓企業表現平庸，后者可能是斷送企業前程。
玫琳·凱·阿什是美國企業史上的傳奇人物，是位大器晚成的女企業家。
玫琳曾在一家世界禮品公司直銷公司工作11年之久，她工作的職責是一個國家銷售經理所負的全部責任，但是沒有這個頭銜，也沒有可以幫她分擔工作的助手。在遭到無數次拒絕之后，公司最后同意為她雇一名男助手。玫琳高興地培養這個助手，希望能共同發展公司業務，但不到一年，公司就將這名助手提到了國家銷售經理的位置，工資竟是玫琳的兩倍。僅僅因為自己是名女性就不能進入公司高層，玫琳被這個所謂的男人世界激怒，毫不猶豫地交上辭呈，離開這家曾為之全心付出的公司。
玫琳決定成立一家“為婦女服務的公司”，希望用自己的經驗幫助其他婦女樹立信心。玫琳希望她的產品是對婦女有益并是婦女愿意去推銷的產品，于是準備創立玫琳·凱化妝品公司。公司開業前一個月，她的丈夫突然去世，玫琳有些動搖，然而她的兒子放棄較高的薪水，主動要求幫她創建公司。玫琳的另一個兒子與女兒也相繼在公司最需要人的時候加入公司，給了玫琳巨大支持，增加了玫琳創業的信心。在一次精心準備的展銷會上，公司只賣出一元一毛錢的產品，玫琳深受打擊，但是玫琳沒有放棄，而是更加堅信成功就在不遠的將來，因為通過這件事她找到了失敗的原因。
玫琳最喜歡《積極思維的力量》里面的一句話——如果你認為能做，你就做得到；如果你認為你不能，你就做不到了。玫琳·凱公司的座右銘就是——你能行！對每一位需要幫助的婦女，公司都會說“你能行”，并熱心地與她分享成功經驗，發揮她們自己的潛力。根據空氣動力工程師和許多專家的理論，大黃蜂根本飛起來，因為它的翅膀太軟而身體太重，但在現實生活中，大黃蜂卻飛得很好。公司將帶鉆石的大黃蜂別針作為象征最高榮譽的獎品，激勵婦女充滿自信地追求事業。
玫琳凱公司是美國最具實力的化妝品公司，資產達到3億多美元。在全球37個國家建立分公司，擁有超過75萬名美容顧問。玫琳凱公司被評為“全美100家最值得工作的公司”，也被列為最適合婦女工作的10家企業之一。玫琳·凱公司的成功在于，讓婦女們充滿自信，讓婦女們取得成功。
堅強的經理人可以克服困難，堅定不移地追求目標；熱愛競爭的經理人可以推動企業發展，尋找任何可以利用的時機。而信心則是一種良好的心理特征，能在創業之初、危機之時、發展之際鼓舞經理人勇往直前。
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