人力資源：企業經營根本

l        以人為本

近年來，人力資源被企業界和學術界廣泛關注，認為企業間的競爭實質上是人的競爭?！耙匀藶楸尽背蔀楫斍白顭衢T的管理術語，各種管理活動都有向人性化發展的趨勢，人力資源管理更是實踐人性化管理的焦點。然而人力資源的重要性并非在當前才得以體現，自從人類社會出現企業的那一刻起，人就一直是企業經營的根本。企業的所有經營活動本質上都是人的活動，只有先管理好人，才能真正地管理好企業。

知識經濟時代已經來臨，整個社會的經濟活動越來越“依賴”知識，經濟發展的差距在很大程度上是由知識差距造成。美國經濟學家舒爾茨說：“勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優勢的重要原因?！?/span>三十年來，美國工業部門工人人數占勞動力人數的比重從33%下降到17%。將要就業的職工中有90%的人屬于“知識型”員工。美國采取多階段、多層次、多形式、多結構的教育體制，高度重視人力資源開發和利用，造就了一大批人才，特別是管理人才和科技人才。然而一項對我國國有企業投入教育培訓費用的調查顯示：30%以上的企業年人均投入不到10元，20%左右的企業在10元到30元之間，僅5%以下的企業正在加大人力資本投資力度。培根提出：“知識就是力量?！?/span>人是知識的載體，人在掌握知識、增長知識、利用知識方面的差距，最終造成了組織實力的差距。

得人才者得天下，人才決定企業命運。日本松下幸之助有句名言：本企業主要生產人才，兼營電器。在松下，人才是企業最重要的資源，企業的發展需要通過人來實現。由于人具有能動性、智力性、社會性，因而人力資源是所有資源中最重要卻又是最不好管理的資源。過去的人事管理只是把人簡單地看成一般資源，沒有激發出人的積極性，也沒有挖掘出人的潛力。人僅僅作為一項必須的資源，卻沒有發揮出巨大的作用?，F在的人力資源管理正是把人看成企業中最重要的資源，通過科學、系統的方式管理，盡可能地發揮出人的現實能力和潛在能力。

人力資源管理一般分為四個層次：第一，基礎性工作——規章制度、業務流程；第二，例行性工作——基于標準化業務流程的操作；第三，戰略性工作——人力資源戰略；第四，開拓性工作——戰略人力資源管理?；A性工作主要指建立人力資源管理運作的基礎設施平臺，主要是一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源管理的基礎。例行性工作是企業日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分是重復性活動，缺乏創造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力資源管理的例行活動。戰略性工作是在企業發展戰略指導下，分析、診斷人力資源現況，為實現企業目標而制定具體的人力資源計劃，是人力資源管理的指導方針。開拓性工作要求人力資源管理為企業提供增值服務，為創造價值的部門提供條件，營造人才工作和發展的環境，將人力資源管理推向更高層次。

在企業經營中，人一直是企業基礎性資源，隨著知識經濟的來臨，人已經成為企業決定性資源。以人為本的思想受到廣泛關注，在各類管理活動中得到體現，人力資源管理更是以此為核心思想發展。長久以來，人們非常重視人力資源管理實踐，近年來，人力資源管理系統的研究和戰略人力資源管理的研究正在興起。無論人力資源是否受到重視、受到什么程度的重視，都無法否認——人力資源是企業經營的根本。

l        人力資源管理實踐

人力資源管理實踐包含的內容非常豐富，很多學者關注的實踐內容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等學者對此進行了深入研究，Delery和Doty（1996）歸納前人研究選出了七種具有共性的人力資源管理實踐，后來被人們普遍認為是最受關注的七種。這七種人力資源管理實踐是：內部職業機會、培訓、績效評估、就業保障、參與制、工作規程、利潤分享。

內部職業機會

內部職業機會是指，當企業需要增加或更換某些崗位上的人員時，是考慮從外部招募還是從內部招募。企業招募的傾向不同，重要地影響著員工在企業內部發展的職業道路。

企業在招募之前，必須先要進行一系列工作。第一，企業要進行組織結構設計或組織結構檢察，了解未來組織結構是否需要變更、需要什么樣的變更，又會怎樣地影響人力資源結構變化。第二，進行職務分析，對需要變動或增加的崗位進行職務分析，明確地描述出對這些職務有些什么樣的要求。第三，人力資源規劃，對人力資源進行各項具體的規劃，預測人力資源的需求和供給，進行平衡分析，確定需要補充的人力資源。第四，制定招募計劃。

招募的目的為企業在恰當的崗位上增補恰當的人。企業出現需要增補人員的崗位時，一般有三種情況。第一，正常補充。這是因為內部員工離職、退休、死亡等原因，需要對崗位進行正常補充，這些崗位本來就有明確的崗位職責，只需要按要求招募即可。第二，替補缺勤。當工作制度改革時，可能需要更多的人工作。這些工作原本就有，但是職位是新設置，所以崗位職責雖不完全明確，但是確定卻并不困難。第三，新發展的需要。企業成立新的機構或開展新的業務，需要增加新的工作和新的職位，因而崗位職責沒有參考，需要事前分析確定。

從內部職業系統的角度出發，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根據招聘渠道（傾于外部招聘還是內部招聘）和選拔標準（傾于根據團隊貢獻還是個人貢獻）兩個指標，將企業分為四類，即俱樂部型、學院型、棒球隊型和堡壘型。俱樂部型企業趨于招聘剛剛開始職業生涯的人，企業立足自己培養人才，員工可以按部就班地向上發展，企業很少辭退員工。學院型企業挑選新員工很嚴格，注意新員工的發展潛力，提供設計好的職業階梯和培訓機會，對不合格員工給予淘汰。棒球隊型企業特別依賴外部人才市場，任何職業階段都要進行外部招聘，很少給員工培訓和發展的機會，所以這種企業的員工大多通過在企業間跳槽實踐職業發展。堡壘型企業主要招聘專家和廉價臨時勞動力，企業的人力資源政策傾向于專家。

四種類型的企業職業系統

資料來源：Sonnenfeld, J. A., & Peiperl, M.A. 1988, Staffing policy as a strategic response: A typology of career systems, Academy of Management Review, 13: 588-600.

俱樂部型企業容易培養歸屬感，但也容易讓員工形成惰性；棒球隊型企業可以很好地利用現成的人力資源，但是容易打擊內部員工的積極性；堡壘型企業可以很好地利用專家和廉價臨時勞動力，但是不利于組織穩定和員工發展。百年企業趨向于學院型企業，應聘者要進入企業必須經過嚴格的挑選；內部員工在企業有很好的發展機會，但也有被淘汰的危險。員工在內部有兩種發展方式，一種是橫向發展，成為該領域的專家和能者；另一種是縱向發展，成為企業的高層管理人。一個企業招募或是培養高級管理人的政策，最能體現企業的內部職業機會。很多百年企業的高級管理人是經過內部培養成長，也有很多百年企業的高級管理人是從外部高薪聘請，說明百年企業關心的不是人才從何而來，而是關心如何可以擁有人才。因此，百年企業會在內部形成可行的職業發展通道，也會不惜高薪聘請有用的人才，只要能滿足企業人力資源的要求、提高企業人力資源的素質，百年企業都會不余其力。

培訓

培訓是為企業目標服務，當企業發現要達到某目標存在人力資源素質不足時，就產生培訓的需要。首先是企業為了實現目標，對人力資源提出什么樣的要求；其次是企業人力資源目前的素質如何。當現況不能達到要求時，企業要么從外部招募人員，要么在內部培訓員工。招募的成本大、造成組織不穩定，而且很多知識、技能可以通過培訓提高，所以在大多數情況下，企業會選擇培訓。并且，任何一個員工要在企業中長期工作，就必須不斷地跟上企業發展的需要，因而也要不斷地提高自我素質。所以培訓不僅僅是企業的需要，還是員工的需要。

為員工提供良好的培訓機會是一種新的激勵手段，員工越來越關心自己的事業發展。事業是指一個人一生連續從事的職業、擔任的職務及職位發展的途徑等。事業包括主觀和客觀兩個方面，主觀方面比如員工的價值觀、態度、個性、動機等，客觀方面包括職業、職位、技能、績效等。評價事業的標準具有相對性，取決于個人的認識和體驗。事業本身不包含成敗、發展快慢等概念，因為這些都要由員工本人評價。事業發展是個人為達到事業目標而做出決策、付諸實踐的過程，事業規劃是個人對職業、組織、途徑的選擇，事業發展與規劃是個人不斷尋求工作與生活質量滿意的動態平衡過程。

為了調動員工培訓的積極性，應先幫助員工進行職業生涯設計。不同職業發展階段的員工有不同的培訓需要：職業探索性階段（剛開始工作～25歲）的員工希望了解不同的工作來選定自己一生將從事的職業，主要培訓的是工作需要的基本知識和技能，并可根據員工的興趣有針對性地培訓；立業與發展階段（25歲～44歲）的員工已選定職業，他們特別希望在事業上有所成就，企業可以提供幫助他們實現事業成功的培訓，知識和技能方面的培訓都應更深入；職業中期階段（45歲～58歲）的員工已有了一定事業，他們更希望維護已有的成就，因而需要更新知識和技能，以免落后被淘汰，可根據他們現有的工作進行更新培訓；職業后期階段（58歲以后）的員工即將退出企業，他們更關心今后的生活，可以減少培訓，但要注意他們對其他員工的影響，甚至可以讓他們在自己熟悉的領域培訓其他員工。根據員工所處的職業發展階段，幫助員工設計職業生涯規劃，既是幫助員工發展各種能力，向員工提供發揮能力的機會，協助員工計劃今后的工作發展道路。

以人為本首先是要尊重員工的選擇，根據員工的意愿和能力安排工作、提供培訓。員工是通過實現企業目標來實現個人目標，企業也可通過幫助員工實現個人目標來實現企業目標，因此將員工的職業生涯規劃和企業的發展計劃相結合，是實現員工、企業共成長、共榮辱的關鍵。只有當二者的目標一致，企業才能提供符合雙方需要的培訓，員工才能珍惜培訓，最后達到培訓目的。

很多百年企業都有自己的傳統培訓，這些培訓是根據企業的需要制定，其中包含了許多百年企業長期積累的經驗。通過培訓，可以了解組織，更容易與組織融合；可以增長知識和技能，更容易處理工作；可以與組織互動，促進雙方溝通。除正規的培訓外，員工還可以在工作中邊干邊學，這也是一種重要的培訓形式。百年企業的精髓不能通過簡單的階段培訓讓員工領會，所以很多百年企業會制定一套培訓方案，讓員工通過多種形式、多種方法學習到知識和技能、更新信息、增進感情。

績效評估

績效評估是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價。

每個企業都會對員工進行績效評估，但是由于在評估內容上有差異，就形成了不同類型的績效評估。根據評估的主要內容不同，可將績效評估分為品質導向型、行為導向型和效果導向型。品質導向型績效評估側重于考評員工的個人特性，以忠誠度、主動性、合作精神、創新精神等為主要內容。這種評估看重員工是什么樣的人，而不重視員工的工作成績。雖然這種評估方式簡單易用，但是評價標準往往不具體、不明確，特別是一個人的個性與工作成績之間并沒有某種確定的關系，這種評價忽視了員工貢獻。行為導向型績效評估側重于員工的工作行為，特別適合一些不好量化評估的工作。這種評估利于讓員工改進行為，但是對工作成績考慮仍然不夠。雖然這種評估方式可以幫助改進行為，但并不可能評價到所有相關行為，而且各種行為與工作成績之間的關系并不很明確。效果導向型績效評估側重于員工的工作成績，特別適用于從事具體生產操作的工人。這種評估方式關心員工的貢獻，有可量化的標準比較，可以客觀地評價成績。雖然這種評估可以直接、量化、客觀地評價員工成績，但是過于看重結果、忽視員工的個性和行為，而且成績往往不僅僅是努力的結果，這種評價難以區分哪些屬于員工貢獻，哪些屬于外在貢獻。三種績效評估各有偏重，但是如果過于依賴某種方式評價，會出現一些弊病，因而提倡綜合評估，盡量考慮到員工的方方面面，做到盡可能的公平。

績效評估的作用是讓員工認識到自己哪些方面需要發揚、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是簡單的評估結果還不足以令人信服，評估是否做到公平合理才是關鍵。當員工被評估時，他首先關心的是這種評估方式是否合理，能夠真正地評價出工作的態度、行為和成果。衡量的標準不一樣，結果也會完全不同。兔子和鴨子比賽，如果比誰跑得快，那是兔子勝，如果比誰游得快，那就是鴨子勝。不同崗位的員工不可能用同一個標準衡量，否則就會出現“鴨子永遠是落后者”的錯誤結論。腦力勞動者和體力勞動者的標準不同，科研人員和銷售人員的標準也不同，只有用合理的方式評估，才能讓員工心服口服。同時，評估的公平性也深受員工關注。在評估過程中，員工很關心評估是否被公平的實施，是否會受到評價者主觀因素的影響。特別是當一些評估標準難以量化時，更容易引發矛盾。所以在設計績效評估時，要盡可能地設計合理，并且容易被公平地實行。

在實際運用中，績效評估有很多種方法，如排序法、量表法、關鍵事件法、行為對照表法、行為錨定評價法、目標管理法、評語法等，都是較常用的方法。每種方法都有各自的優勢，應根據要評估的情況來選擇最適合的方法。

是否能準確、有效地評估員工，直接關系到員工將來工作的態度和行為，最終影響工作成果。百年企業在績效評估方面沒有什么特別的共性，但是他們的評估一般能夠讓員工滿意，否則就不可能激發員工更加努力工作。能夠讓員工滿意的績效評估必須滿足兩點，一是評估應該合理，能夠評價出員工的工作態度、行為和成果；二是評估應該公平，可以公平地比較員工之間的差距。如果這兩點能夠達到，員工就會接受評估結果，并有意地改進工作。

就業保障

美國心理學家A·H·Maslow（1943）提出需要層次理論，認為人的需要可分為從低級到高級五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現需要。人的低級需要主要是生理需要和安全需要，美國心理學家Herzberg將一些較低級的需要歸結為保健因素，認為這種因素的激勵作用小，但是如果缺乏會引起員工的強烈不滿。就業保障屬于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人們尋求自我保護、免受心理與生理侵害的一類的需要，只有當安全需要得到滿足，員工才能安心的工作、生活。就業保障可以讓員工感到工作有一定保障，可以增加員工的安全感，可以安心、放心地在企業里工作。并且就業保障不可缺乏，否則員工會認為工作沒有保障，不但不能安心工作，甚至還有跳槽的危險。但是不能用就業保障激勵員工，因為收效甚微。

提高就業保障方面的安全感，可以從三個方面進行。第一，建立健全的就業保障機制。就業保障機制可以保護員工免受失業帶來的巨大損失，員工不至于為工作的得失擔驚受怕，可以在工作中自由地發揮個人能力。第二，建立正規的員工辭退制度。明確的辭退制度可以規范企業的辭退行為，避免辭退員工任意化、主觀化。員工心理有數，一是可以規范自身行為，二是免受不必要的擔心。第三，不斷培養員工。員工失業有三種情況，一是企業倒閉，二是員工自身工作態度惡劣，三是員工能力有限。前兩種情況是少數，而第三種情況是員工失業的主要原因。很多員工在進入企業時符合企業需要，但是隨著企業的不斷發展，員工的能力漸漸不適應企業需要，最終被辭退。員工擔心自己有一天被企業淘汰，企業應該幫助員工消除顧慮，而最好地方法就是幫助員工提高能力。不斷培養員工，不但可以提高員工的素質和能力，還能增加員工的信心，更安心地在企業中發展。

除了稀缺人才、高級人才，一般人才市場上是供過于求，還沒有找到工作的人就是已有工作的人的潛在競爭者，隨時有可能取代在位員工的位置。在這種情形下，人們的工作安全感很低，希望能在工作安全感較高的企業工作，因此能夠提供較高就業保障的企業往往受到青睞。在這種企業工作的人，具有較高的歸屬感，愿意在企業中長年服務。如果企業的就業安全感很低，企業的員工終日惶惶，生怕有一天自己就是下一個被辭退者，不但很難融合到企業中，而且還會悄悄地與其他企業聯系，尋找失業后的退路。不能安心工作的員工不可能完全地發揮出個人的能力，也不可能創造出好的業績，所以如何穩住員工也是人力資源管理的一個重要問題。

很多人愿意到百年企業工作，其中的一個重要原因就是工作較穩定、失業顧慮較小。百年企業一般都有正規的制度，聘用一個員工和辭退一個員工都有明確、規范的制度。這些制度往往具有很強的可操作性，因為它是長期經驗教訓的總結，每當出現一個特例，企業就會在今后的制度中補充應對這種情況的方式。在百年企業中的員工能安心工作，因為他們知道企業不會任意辭退員工，并且還會幫助員工不斷地適應企業。

參與制

參與制主要體現為員工有正規的投訴渠道和參與決策的機制。參與制是為了與員工溝通，吸納員工意見，增強員工的工作積極性和主動性。

松下幸之助說：“要成為一位成功的企業家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音。”而這些看不到聽不到的東西，往往就隱藏在員工心底，只要有訴說的機會，就會浮現出來。企業應該建立暢通的溝通渠道，讓員工自由發表言論，這樣企業就有機會了解員工。員工分布在企業的各個崗位，最了解企業運作細節，也最有機會發現企業的問題。當員工的想法得不到反映時，那些一閃而過的思想火花就會悄然無息地熄滅，但是如果有一個機會燃燒，它也許會點燃整個草原。只有重視員工星星點點的建議，才能不斷地完善企業，發現一些真知灼見。讓員工自由言論，還能增加員工的滿意感。著名的照明實驗曾經差點半途而廢，因為所有的假設都被否定，而這時梅奧參與了實驗，情況有了很大的改觀。為了解釋產量增加的原因，梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃。在訪談的過程中，訪談人員驚異地發現工人總是想對提綱之外的問題發表意見，因而決定改變談話方式，允許員工自由言論。在與員工訪談過后，員工普遍認為自己的處境比過去好了，而事實上工作條件和勞動報酬等根本沒有得到任何改善。原來員工因為有機會發表意見、泄泄怨氣，獲得了滿足感。建立投訴渠道能提高員工滿意，可以成為一項改善員工工作情緒的政策。

惠普公司創始人比爾·休利特說：“我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。”每個人都是人才，只要給他恰當的發揮空間，他就能展現優異的一面。那為什么很多員工都沒有在適合的空間中發展？這是源于員工的決策權太小。由于員工是被管理者，很少有機會決定自己的工作，只能聽從安排，這樣員工就成了被動的執行者，不只是潛能，就是現實能力也很難發揮出來。讓員工參與決策，就是要讓員工有更多的決策權，可以選擇適當的工作、適當的目標、適當的方法等，從而在最有利的環境中發揮專長。美國管理心理學家道格拉斯·麥格雷戈提出著名的X—Y理論，在Y理論對人的假設中，認為大多數人都具有解決問題的豐富想象力和創造力，而一般人的潛力只得到了部分的發揮。因此，給員工更多的決策權，可以激發出員工的潛能，提高人力資源的利用價值。Y理論還認為在適當的條件下，每個人不但能承擔責任，而且還能主動承擔責任。所以通過創造條件，員工會樂意決策并承擔相應的責任，這樣可以極大地提高員工的主觀能動性。

百年企業由于發展歷程長，企業的領導人需要不斷更換，為了讓領導人順利交接，百年企業的制度往往要盡可能避免個人獨裁。由于這個原因，百年企業趨于分權，這為參與制在企業內部發展提供了條件。在較自由的環境中，員工能自由言論，不但利于溝通，還能從中發現寶貴的建議；員工能有較大的決策權，可以更好地發揮個人能力。

工作規程

工作規程是指對工作定義的程度，嚴格的工作定義能明確地指導員工工作，粗略的工作定義留給員工更多的行為空間。

工作指導書可以對工作定義，如果有明確的工作指導書，員工就能非常清楚地知道工作的內容、職責、流程等。人們在做自己清楚的工作時，可以更好地完成任務。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相應的計劃，合理安排工作；其次，明白工作將怎樣進行、怎樣發展，有利于員工配合工作；再次，當員工了解到更多的情況時，可以增加滿足感，更積極地完成工作。大多數人希望事前知道更多地信息，希望能得到一定的指導，這樣可以提高工作效率。但是過分明確的工作指導書也會帶來一定問題，由于規定太具體、太規范，員工很少有發揮余地。如果完全按照某種要求做事，時期長了會消磨掉員工的工作積極性、主動性、創造性，員工最終成為機械的執行者，人力資源沒有得到充分利用。

相反，如果工作指導書很粗略，甚至根本沒有工作指導書，情況又會不一樣。員工不知道該做什么、該怎么做，完全無從下手，員工需要慢慢摸索，這樣會大大降低工作效率。當一些任務變得不明確時，員工會認為這是可做可不做的事，而且不用擔心要完成到什么樣的程度，這樣無法保證工作質量和數量。員工的自由度變大，如果不加以控制，有可能向兩個方向發展。一種發展趨勢是員工變得自由散漫，不擔心有沒有達到工作要求，工作缺乏積極性；另一種發展趨勢是員工更積極工作，由于員工有較大的工作決策權，提高了工作主動性，愿意自己分析問題、解決問題。因而在工作指導書比較粗略時，企業要謹防第一種員工出現，鼓勵第二種員工自己發展。

事實上，企業的工作規程是趨于嚴格還是趨于粗略都不是件好事，而是應該根據工作崗位設計工作指導書，如果有可能，還可根據員工個人情況修改工作指導書。較低層次的工作、體力勞動為主的工作、發揮性較小的工作、變動較小的工作應該采用嚴格的工作指導書，讓員工明白該做什么、該怎么做，可以提高工作的效率。較高層次的工作、腦力勞動為主的工作、發揮性較大的工作、變動較大的工作應該采用粗略的工作指導書，不用太約束員工該怎么做，而應該提供更多的自由發揮空間，這樣可以提高工作質量、反應速度。百年企業也沒有明顯的政策趨向，一般而言，大多數工作都有嚴格的工作指導書，有利于員工完成任務、交接工作；而少數工作的工作指導書很粗略，留給員工很大的發展空間，增加靈活性、發揮創造性。工作定義是否明確，直接影響工作的完成情況，所以在定義工作時要更多地考慮到工作的性質。

利潤分享

利潤分享是讓企業分配與組織績效聯系，激勵員工更加努力地去實現企業目標。

微軟公司總裁比爾·蓋茨稱，要人才在他的手下通過擁有企業贈予的股票成為億萬富翁；方正集團的王選表示，北大方正研究院要在不遠的將來培養100名年輕的百萬富翁……只有分享利潤，才能共同發展。雖然金錢不是萬能的，但它一直都是一個主要的激勵因素，首先它可以滿足人們生存的需要，其次它還能幫人們實現其它的高層需要，甚至金錢自身就是一個被追求的目標。如果員工在報酬方面不滿意，會極大地影響工作態度，降低績效，即使通過其它方式激勵員工，也是收效甚微。報酬作為一個最基礎的需要，具有無可取代的位置，只有當報酬上升成一個較高級的需要時，才有可能被其它因素部分取代。所以任何一個企業都不可忽視報酬的重視性。

只有當企業愿意分享利潤時，員工與企業才能真正地共命運。分享利潤將員工與企業的利益聯系到一起，員工愿意幫助企業獲利，從而分享到利潤。兩者的利益一致，才有可能目標一致。雖然員工的目標各種各樣，但是至少在獲取利潤方面與企業一致，并且很多目標可以轉換為報酬，通過報酬再去實現。目標一致，才能行動一致，使員工的行為成為企業所期望的行為。

報酬是人謀生的手段，是享受物質生活、精神生活的基礎，還可以體現個人價值。因而，報酬重要地影響著員工對工作的滿意感和忠誠度。中國社會調查事務所1998年的一項調查顯示：國有企業人才流失的主要原因是待遇問題。報酬過低或是不公平，會降低員工忠誠度，導致員工流動率高，企業發展不穩定。為了留住人才，一些企業開始實施“金手銬”制度。股票期權和沉淀福利制度被稱為企業留住人才的“金手銬”。股票期權可以看成員工持股計劃的延伸，是指一個公司授予其員工在一定的期限內，按照該授權日的股票的公平市場價格（FMV），即固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。股票期權主要是針對企業的高級管理人和稀缺人才，他們一般有三種獲得期權的情況：受聘、升職和每年一次的業績評定。實行這種方案將部分的現金獎勵轉化為股票期權的形式，降低了對高級人才的巨大開支，為企業節約了人力資源成本。同時，因為管理者的利益與企業的利益長期掛鉤，克服短期行為，減少因股東與管理者信息不對稱而帶來的損失。沉淀福利制度是企業優厚的福利制度，但不是一次性發放，只有達到一定的考察周期或工作年限后才能得到。積累到今后的福利越高，企業未來對人才越有吸引力，人才為了得到許諾的豐厚報酬就只能留在企業繼續服務。

百年企業一般都有利潤分享計劃，將企業的利益與多方聯系在一起，從而獲得多方支持。很多人才愿意到百年企業工作，除了企業長期持續發展的前景吸引人外，豐厚的回報還具有關鍵的吸引力。只有愿意與人才分享利潤的企業，才能真正地招到人才、留住人才、激勵人才。

l        人力資源管理新發展

人力資源管理系統

人力資源管理一直受到人們的重視，但是人們長久以來關心的是單獨的人力資源管理實踐，無論是研究還是運用，都沒有形成系統。當系統觀在各個領域迅速發展時，人力資源管理領域也開始注意到系統的重要性，將注意力逐漸轉向如何構建人力資源管理系統。不久，便有一些學者提出了各種劃分人力資源管理系統的方法。

Miles和Snow（1984）采用的人力資源管理系統分類方法，被認為是比較典型的分類方法。他們認為可以把人力資源管理系統分為A型、B型和AB型，每種類型在基本策略、招聘、培訓、績效評估、報酬等方面有著明顯區別。由于企業態度不同，他們的人力資源政策有著巨大差異。Miles和Snow比較各種類型的差異，并將其歸納出來，如下表所示。

人力資源管理系統比較

資料來源：Miles, R. E., & Snow, C. C. 1984, Designing strategic human resources systems, Organizational Dynamics, 13(1): 36-52.

根據前人研究，Delery和Doty（1996）又提出新的人力資源管理系統分類方法，即內部系統、市場導向系統、混合系統，這種分類方法正受到人們的關注。Delery和Doty將人力資源管理系統分成三類，并歸納出每種系統的各個管理實踐的主要特點。

內部系統的主要特點是：內部職業機會——主要從組織內部招聘，在內部建立職業發展通道；培訓——內部提供廣泛、正規的培訓機會，企業像一個社會化的組織；績效評估——評估方法以行為為導向，以發展為評估最終目的；利潤分享——極少采用激勵措施和利潤分享計劃；就業保障——給經過試用期的員工提供較高的就業保障，有正規的員工遣散制度；參與機制——建立投訴渠道，提供較多參與決策的機會；工作規程——嚴格定義工作內容。

市場導向系統的主要特點是：內部職業機會——主要從組織外部招聘，內部很少有職業發展通道；培訓——內部沒有正規的培訓制度，內部極少發生社會化現象；績效評估——評估方法以結果為導向，通過量化的指標衡量績效；利潤分享——較多采用利潤分享計劃；就業保障——提供的就業保障較低；參與機制——員工的發言權很?。还ぷ饕幊獭獙ぷ鞫x不明確。

混合系統的主要特點是：企業的某一個或幾個人力資源管理實踐具有內部系統特征，而另幾個或一個人力資源管理實踐又具有市場導向系統特征，形成各種組合?；旌舷到y的表現形式多種多樣。

內部系統與市場導向系統在人力資源管理實踐的各個方面都是完全相反，這是兩個理想的極端情況，在現實中，更多存在的是大量介于二者之間的人力資源管理實踐組合。內部系統傾向于通過幫助員工發展來實現企業發展，而市場導向系統則傾向于通過競爭來實現企業發展。兩者各有優勢，但在一些管理實踐方面，內部系統可能會弱化員工競爭意識，而市場導向系統可能缺少對人的關心。因此，企業走極端的方式不可取，應該根據具體情況構建適合企業的人力資源管理系統。

摩托羅拉是創立于1928年的美國公司，是全球最著名的公司之一。

摩托羅拉一直堅持著兩個基本信念：一是對人保持不變的尊嚴；二是堅持高尚的操守。將這種信念運用到人力資源管理方面，就形成了相應的原則，這些人力資源管理原則主要有：人才至上（people come first）、開放政策(open door policy)、直接溝通(direct dealing)、參與管理(participative management)、內部招聘系統(internal opportunity system)、我建議(I recommend)、暢所欲言(speak out)、總經理座談會(general management dialogue)。

摩托羅拉的招聘程序非常嚴格，通過各種渠道招聘，有人專門負責運用各種渠道，有人專門負責實現人才比例平衡。雖然要經過層層篩選，但是一經錄用，公司就會與新員工簽訂無限期合同。人力資源部會經常與員工溝通，幫助員工設計職業生涯。摩托羅拉認為技術革命越來越快，公司戰略調整更加頻繁，而企業變革的方法是從人開始。當公司戰略發生轉變時，人力資源結構需要進行相應變化，人力資源部會與員工溝通，讓員工了解發生了什么，未來將會怎樣，并且提供培訓，幫助員工適應公司的未來變化。員工還可以通過人力資源部的公開的內部招聘信息，申請轉換到更適合自己的工作崗位上。摩托羅拉的內部職業機會方面傾向于內部系統。

摩托羅拉非常重視培訓，新員工要接受2天的入職教育培訓，員工每年要有5天的在職培訓，還可選擇其它方式完成培訓，特別是高級技術和管理培訓以及多層次學歷教育受到公司的重視。摩托羅拉大學是摩托羅拉專門的培訓機構，可以培訓內部員工，還可培訓客戶和外部人員。培訓的內容有從技術到管理，根據企業的需要安排。摩托羅拉的培訓方面傾向于內部系統。

摩托羅拉創始人高爾文的兒子、現任董事長小高爾文說：“摩托羅拉是一個家族企業，什么都能變，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！痹谀ν辛_拉連續工作十年的員工，沒有經過董事長和總裁的批準，不能被臨時裁員或永久解雇。摩托羅拉的就業保障方面傾向于內部系統。

摩托羅拉有一套完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。每年人力資源部都會進行調研，根據市場情況調整薪資福利制度，使其在市場上保持競爭性、在內部保持激勵作用。摩托羅拉的利潤分享方面傾向于市場導向系統。

摩托羅拉人力資源部的目標是提供專業和藝術的人力資源服務，滿足業務需要和員工需求，參與到創造當前和未來的事業機會中去，將文化整合到工作環境和社區中去，獲得卓越的結果。摩托羅拉認為將商業利益和個人利益結合起來、讓員工樹立主人翁精神是人力資源工作的最高境界。摩托羅拉的員工流失率僅有6.6%，這個數據正說明了摩托羅拉人力資源管理的成功。

壽命長的企業在發展中已自然而然地形成了一套自有的人力資源管理系統。在構建系統時，并沒有刻意地追求某種極端，而是在一些企業認同的指導思想下逐步形成。人力資源管理系統只是給企業一個系統的概念，而不是一個標準的模式，所以企業更應尊重客觀情況，尋求合適的人力資源管理實踐，再組建成一個可以順利運轉、增加價值的系統。

戰略人力資源管理

長期以來，學者主要傾向于研究各項人力資源管理實踐效能的單獨研究，直到20世紀80年代，才開始將重心轉向人力資源管理戰略性的研究。戰略人力資源管理理論既是將人力資源管理實踐組合作為一個系統，并結合組織的發展戰略研究。20世紀80年代中后期提出戰略人力資源管理的概念，Wright和McMahan（1992）提出的戰略人力資源管理定義被普遍認同，該定義強調了人力資源管理的系統性、戰略性及目標導向性。他們將戰略人力資源管理定義為：為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

Wright等人（2001）指出戰略人力資源管理具有三要素，即人力資本庫、員工關系和行為、人員管理系統。人力資本庫是指企業所擁有的員工的知識、技能和能力的存量。人力資本庫應與企業發展戰略的要求相一致，需要不斷變化，以滿足戰略需要。員工關系和行為是一個獨立變量，企業可以獲得有價值的人力資本，但不一定能利用好人力資本，因為是員工具有能力，而非企業，這還有一個轉換過程。人員管理系統包括雇傭、培訓、薪酬、績效評估、工作設計、參與、溝通等。管理系統越來越重要，因為多元化的管理實踐比單一的管理實踐更有影響力。

資源基礎觀（Resource-based view，RBV）認為組織總是基于所掌握的物質、組織、人力資本等資源來開發和發展其具有特色的能力，再經過長期發展，這些具有特色的能力被轉換成企業的戰略資產，最后成為企業獲取持續競爭優勢的資源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力資源是企業獲取持續競爭優勢的基礎資源之一，并且人力資源管理系統能夠創造和保持競爭優勢。Lado和Wilson（1994）認為不僅是人力資源，還包括人力資源管理系統，都是企業獲取持續競爭優勢的資源。Barney（1991）和Collis等（1995）認為人力資源管理系統在組織內部發展，又具有模糊性和路徑依賴，難以被模仿，可以為企業保持由此產生的競爭優勢。Snell，Youndt和Wright（1996）、Becker和Huselid（1998）認為人力資源管理系統有獨特的歷史發展途徑，系統中各實踐之間相互依賴，從而難以被模仿。Barney（1991）、Becker和Gerhart（1996）認為對人力資本投資可以降低模仿的可能性。人力資源管理系統必然具有企業個性，并且也具有模糊性和路徑依賴，因而難以被模仿。同時人力資源管理系統包含的各項人力資源管理實踐可以相互補充、相互增效，從而增強企業的競爭力。

未來的人力資源管理是戰略型人力資源管理，是圍繞企業戰略目標而展開的人力資源管理。戰略型人力資源管理的目標是為各個利益相關者服務，利益相關者包括企業、股東、客戶、員工、戰略伙伴等，在共贏的局面下實現企業發展。戰略人力資源管理的主要任務是配合企業戰略目標，吸引人才、使用人才、培育人才、激勵人才、留住人才，最大限度地發揮人力資源的現實能力和潛在能力。

IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創始人華德森被列為美國企業界十大名人之一，他常說：“作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?/span>

根據公司發展戰略，IBM提供長期不斷地培訓。IBM的業務與技術人員的養成教育可以長達20年，從入門教育開始，一直不斷的常時教育，整個企業就是一個學習型組織。IBM網絡系統還為員工提供通過網絡學習的機會。

公司設立戰略目標，并將其分解成各個分目標，每個員工的績效評估都要與目標聯系。IBM的績效管理制度叫做個人業務承諾（Personal Business Commitments – PBCs），除經理人要作年終績效考評外，員工還可找六個同事以匿名的方式通過電子窗體考評。評價等級分三級，評等3要被處以6個月的留公司查看，評等2表示達到目標，評等1表示成績顯著。員工的績效計劃, 由員工在三個領域設定的年度目標組成：必勝（Win），要竭盡全力完成任務；執行（Execute），強調行動、行動、行動；團隊（Team），要合作。

IBM特別重視團隊作用，根據企業的發展目標，組建相應的團隊。比如IBM將業務代表、系統工程師、維修工程師組成人員銷售團隊，形成強大的三角形團隊，不但行動有效，而且相互合作愉快。

員工在IBM平均工作的時間約15年，在IT行業實屬罕見。如今，IBM龐大的人才群體正在為它的戰略目標服務。

“以人為本”已成為管理主流，企業正在提倡尊重人、理解人、關心人，為人才提供發揮能力的各種條件，創造適合人才發展的良好環境。“以眾為本”開始被一些企業認識，因為企業的成功不僅僅靠個人力量，更是群體努力的結果，應該發揮團隊優勢?！耙匀藶楸尽笔恰耙员姙楸尽钡幕A，“以眾為本”是“以人為本”的整合?，F在，人力資源是企業最重要的資源，人力資本是企業最重要的資本，如何用好人，是當前的重要課題。