文/六維績效管理模式創始人孫軍正

在幫助企業導入和實施KPI績效考核時，我們發現存在很多常見問題：

一、企業雖然建立了KPI管理體系，但在具體指標設置上眉毛胡子一把抓。

很多企業的"公司級KPI項目設置過多，有些指標內涵模糊"，是典型的"眉毛胡子一把抓"現象。

第一，KPI項目設置過多。
這種現象表明最初作制度設計時，企業沒有很好領會KPI的真正意義及分解流程，而將大量非關鍵信息和部門級子系統的KPI納入公司級目標之中，導致KPI失去了真正的"關鍵管控"的意義。

需要知道的是，KPI不是對組織各個層面績效進行面面俱到、系統精細的描述，而是對組織整體戰略具有杠桿決定作用的關鍵績效狀態作集中的反映。

第二，KPI項目設置中，指標內涵模糊，且欠缺基礎數據支持。如生產部的"有效開機率"指標的設置，有效開機率應該是個典型的效率指標。

二、在KPI執行中，控制重點與KPI管理目標卻時有偏差

對比部門KPI指標設置、KPI失效分析及月度KPI管控會的議題等資料，我們發現KPI在執行過程中存有較大盲區。主要問題有兩個：一是KPI的失效分析缺乏深入探析，各部門都存在一定程度的避重就輕、含糊其辭現象。盡管有KPI管控會的討論追蹤、HR部門及總經辦的稽核，但像業務部不痛不癢的報告資料竟能輕松通過，無疑讓人感到驚訝。二是KPI的管控、追蹤和稽核時有偏差。對比各部門KPI目標、失效分析、KPI管控會部門報告等資料，我們驚訝地發現同一部門的三份文檔都是不同的口徑和內容。如KPI管控會部門報告資料與KPI目標口徑不一致，項目指標設置也不一致。而相關的稽核單位竟然視之泰然！我們不解的是為什么KPI目標設置如此，在執行管控過程中部門卻可以任意地選擇KPI目標進行報告？這樣的話，管控會還有什么好開的呢？

三、KPI體系未與其它HR制度整合起來，形成合力

無論是理論還是實踐上，KPI都不應該是個孤立的體系，它應該與其它的制度聯合起來，共同為實現企業戰略而服務。然而遺憾的是，企業的KPI未與薪酬激勵措施直接掛鉤，導致KPI形同虛設。

企業HR經理的理由是如果要掛鉤，就必須改動薪酬結構，重新制定薪酬體系，而一些歷史原因，導致這項工作既敏感又復雜，工作量又大，吃力不討好。

真是如此嗎？如果KPI的運行不能從根本上激勵員工，那么請問企業還要KPI干嘛？企業推行KPI的目的究竟是什么？做"花瓶制度"，還是真正幫助員工和企業共同雙贏？

四、組織結構圖、崗位說明書等仍存在明顯問題

現在讓我們再來看看支撐企業KPI體系的基礎文件，如組織結構圖，崗位說明書等資料。為了更有效發現問題，我們從"組織與崗位設置關聯度、崗位職責模塊、項目工時比重與重要度、崗位職責上下級關聯"等四個層面去審視，結果發現一些有趣的問題。

第一，公司組織圖與部門組織圖不一致。主要有三種表現形式。一是公司組織圖中有該組織，但在部門組織圖中沒有。二是部門下設組織混亂，其在公司組織圖與部門組織圖中功能不一。如在公司組織圖中生管部分為計劃組、模倉組、水口房、跟單組，而生管部門組織圖中卻是物控外發組、排程組、水口組、模倉組。三是組織名稱不統一。如人資部下設行政部，在公司組織圖中卻叫廠務部。

第二，部門組織結構圖無法顯示指揮關系。如有些部門組織圖中把副經理、主管、工程師都放在同一階層，指揮鏈比較混亂。

第三，未嚴格按照公司及部門組織圖設置的崗位制定工作說明書，有些崗位缺少工作說明書。如工程部就欠缺無副經理、主管、試模組長、試模工程師、試模助理、五金工程師、報價工程師、APQP專員崗位說明書。

第四，同一崗位職責展開上下級職責完全一致，沒有明確崗位職責的差異。如插針課長與插針組長的工作職責信息幾乎一樣。

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由孫軍正老師主講的績效管理系列課程，現誠尋各地合作與代理機構。聯系方式詳見孫軍正老師中華講師網博客中的“聯系方式”，將由孫老師專職助理對接溝通。