文/中華講師網著名講師孫軍正

五維績效管理專家孫軍正認為，企業績效考核應該扮演以下三重身份。

（一）戰略落地手段。企業的戰略確定之后，必須建立相應的組織，并通過目標分解，將戰略目標落實到部門及個人，確保戰略的實現。從這種意義上說，績效考核是戰略管理的必要環節，績效考核應當首先從戰略的明晰和分解出發，基于上述思想的績效指標設計方法以“平衡計分卡”為代表。

這類方法的優點是具有戰略高度，能夠跟企業的戰略契合，缺點是對于企業當前業務程序的關注不足，對于即期效益的關注不足，使用者往往感覺“很虛，跟業務結合不緊密”；

（二）人才管理手段。對于一個員工來說，必須明確其崗位職責，據此對其工作設定考核目標，進行評價，并作為激勵的依據。有的學者將其總結為“價值創造－價值評價－價值分配”。這一管理過程的起點是崗位職責，考核體系的設計目標是考察任職者是否良好地履行了職責，基于上述思想的績效指標設計方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。

這類方法的優點是關注職責，有利于企業明確責任體系并據此落實相應的管理措施，簡單實用，對于管理基礎薄弱的企業尤其有效，缺點是對于企業戰略目標的關注程度不夠，視野不夠開闊和全面。

（三）流程控制手段。越來越多的企業開始關注流程，并把流程作為企業運營管理的主線，而流程的效率與效益也要通過具體的指標顯現和控制。具體來說，就是要評估企業關鍵流程的風險，在關鍵流程上設計控制指標，這種指標也叫做KPI（關鍵過程指標）。可以想象，對于一項跨部門的工作流程，我們在其中設計幾個控制點，控制其中間成果傳遞的時間、數量和質量標準，就可以有效地保證這一流程的實現，如果企業的絕大部分關鍵流程都得到了有效控制，企業的運行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想。基于上述思想的績效指標設計方法包括流程分析、基于價值鏈的考核等。

這類方法的優點是與業務聯系緊密，實施效果明顯，對于企業改善流程質量、強化部門配合、提高運作效率具有很大的幫助，其缺點是技術相對復雜，對于管理數據的要求較高，對于企業戰略的關照程度略顯不足。

事實上，我們需要的績效考核體系既要關注企業戰略，又要關注企業的運營現實，它應當是有效連接戰略與現實的“中間齒輪”，跟任何一個齒輪的脫節都不是一個成功的考核體系。

具體到一個企業而言，對于績效考核的看法往往也不是一維的，而是多維的，只是各個維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們在設計績效考核指標時所采用的技術和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應用。

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