經驗成本

　　無論從宏觀發展軌跡，還是某個小型游擊隊的具體成長道路來看，共產黨身上都有一個顯著的特點，善于以相對較小的試錯代價迅速換取避免更大損失和爭取更大勝利的偉大經驗。更重要的是，它能將局部或具體的經驗進行高度總結或升華后，迅速傳播到全局的實踐中去，成為共同思想的重要組成部分。

　　“經驗曲線”(experience curves)——又稱做學習曲線（learning curves）——是美國波士頓顧問公司創始人布魯斯·韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時間的推移，成員對所從事的崗位或工作的熟悉程度、經驗積累乃至感情會越來越深，從而有利于改進工作方法，提高工作效率。但是這種經驗不會永遠增加，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。經驗曲線在不同性質的工作之間的作用程度和積累效應是不同的。一般而言，技術含量越高的工作，經驗曲線的積累效應越大；而越是簡單的工作，其經驗積累得越快。這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。如果工作本身難度很大，需要較強的創新精神，那么經驗的積累速度將是十分緩慢和長久的，但即使細小的經驗積累之增量，都會促進成員工作能力和工作效率的大幅度提升。

　　經驗曲線理論最早就是用來總結成本的變動模式的。有研究表明，積累的經驗值每翻一番，以實際價格計算的成本通常就會下降20％到30％。

　　為表述方便，本書將員工在熟練履行其職責前所造成的成本稱之為“經驗成本”，與波士頓經驗曲線形成對應。如下圖中的陰影部分。（圖略）

　　如果我們從更廣義的層面上來界定經驗曲線及經驗成本，就會發現這兩個概念將會幫助我們揭示組織能力的一些基本原理。這些原理會在極大的隱蔽性之下無聲無息而又十分頑強地影響著侵蝕著組織的價值創造能力。正是因為其隱蔽性才常為人們所忽略。不幸的是，那些經常被人們習慣性忽視的事物并非總像其外在表象那么微不足道，反而會成為組織不能逾越的“硬傷”。

在經驗曲線理論的原始含義中，所謂經驗僅指企業員工對特定工作崗位的設備、流程和方法的熟練程度。本書將這個含義進一步擴展至成員與組織（及其相關成員）之間的相互關系的合理程度，包括成員對組織的制度、結構、文化等方面的認知程度，同時也包括成員對組織所在行業的相關信息的掌握程度。之所以對經驗的內涵作如此擴展，是因為經驗曲線的效應幾乎適用于所有的行業。管理實踐表明，在制造業以外的其他行業，如服務業，成員與組織之間的關系、成員對組織所在行業的相關信息（如行業法律）的熟知程度，都會直接影響到工作的成本和績效。

　　經驗的廣義內涵使我們看到：一、成員不再是機械地重復簡單勞動的“工具”，而是具有自主創造意識的主體；二、經驗也不是僅指對簡單操作規程的熟練程度，而是基于工作內容的再創造能力。于是，那些對經驗曲線效應的一系列質疑便不再成立。比如，有人發現用傳統的經驗曲線原理分析解決問題和組織決策等方面的行為時，存在著許多技術性問題：產品本身改變時，原來的經驗是否還合適；類似但不同的產品之間的不同經驗是否可以相互轉換；技術變革是否能納入經驗曲線的效應中；經驗曲線效應是不是也適用于間接費用或營銷職能等方面。稍加研究不難發現，這些問題的提出都基于一個共同的前提，那就是把工作中的人當做是只能執行既定程序的高級機器，而不是一種具有自主意識的、能在概念之間進行轉換、借鑒、聯想、推理的主體。

　　在“經驗成本”中，“成本”一詞的含義不僅僅包含因成員對特定工作崗位的不熟練所造成的低產出率、高差錯率、對整個流程效率的負面影響等方面的直接成本，也包含由此造成的機會錯失、風險增加等方面的潛在成本和對客戶造成不良印象等方面的隱性成本。

　　在對經驗及成本的含義進行更廣義的界定之后就不難發現一個普遍的問題：在中國企業尤其是中小企業中高得離譜的員工更替率使經驗成本居高不下，不能很好地發揮出經驗曲線的正面效應。過高而持續的經驗成本使企業幾乎無法建立起哪怕是基本的競爭力，甚至會將已有的競爭力消耗殆盡。這無異于一劑慢性毒藥，于悄無聲息之間就奪去了企業的生命。我們的觀察發現，經驗成本過高是很多企業在創業之后存活期不超過5年的重要原因之一。

　　國內企業造成員工更替率過高的原因大致可以歸納為如下幾種：

　　一、觀念錯位。企業普遍存在著對人性的忽視。這種忽視是粗暴的和一廂情愿的，而最終受害的卻又是企業自身。正如當年的國民黨軍閥們慣用“愚民＋高壓”的政策來統治軍隊，雖然在短時期內確實取得了一些效果，但一旦人們的思想覺醒就會爆發出難以抵擋的叛逆力量。這也正是為什么國民黨“辛辛苦苦”組建的軍隊往往會整師整團甚至整個戰區地棄暗投明到共產黨麾下。

　　觀念錯位使許多經理在管理實踐中經常思維混亂。其表現之一是將管理的對象簡單化，或者說，他們總在有意無意之間，用管理從事簡單的重復性勞動的人員（如保潔員）的辦法，來管理其績效取決于經驗、積極性和創造性的，并需要極大應變能力的人員（如營銷人員、研發人員）。表現之二是對員工價值的誤解。把所有員工的價值都理解成保潔員一般的簡單的體力投入，于是就一廂情愿地夢想著他們能夠招之即來，揮之即去。這些經理忽視了這樣一個現實：對經驗或技術含量較高的員工，如果沒有基本的尊重和認同，他們不會輕易將自己的經驗、積極性和創造性“無私地”交付給“掠奪式”雇用他們的老板，然后心甘情愿地被一腳踢掉。表現之三是形而上地認為員工的價值是孤立的和靜止的，認為員工績效創造的過程就像從辦公桌的抽屜里取一支鉛筆那么簡單。于是他們認為更高的員工更替率反而會因為員工的“新陳代謝”而帶來更多的工作激情和“業務資源”。誠然，在這樣的企業里，相比那些有幸留下的相對較“老”的員工來說，新員工的工作激情是最高的，因為他們還沒有看清企業的廬山真面目。一旦他們看清，他們的激情就會迅速冷卻，轉變為焦慮和憤怒。問題的關鍵在于，經理們卻把員工的激情衰退理解為入職新鮮感消失后的必然結果，并且進一步演繹為某種規律，甚至在這種“規律”基礎上自作聰明地把員工更替率當做是企業的“機會”——通過更換員工來保持新員工特有的“工作激情”。

　　二、戰略缺失。這是造成員工更替率過高的第二個原因。有些經理人員謀劃能力極差，也不想面對自己在這方面的缺陷，于是便為自己的隨心所欲找到了一個時髦的借口――“計劃永遠跟不上變化快”。這句不時出現在西方經典管理名著和著名企業家口中的名言，卻被引用者們不約而同地省略了與之同時出現的另一句話：計劃的過程比計劃本身更為重要，因為它可以使人們在這一過程的錘煉之中更加深刻地了解和思考企業、環境、未來等，并因此具備應變的能力。在進行了斷章取義的省略之后，他們便有了更堅實的自信心和理論依據去根據自己狹隘的經驗或靈感貿然行事。

　　他們會不假思索地進行大張旗鼓的招兵買馬，一旦三分鐘熱情過去，或者說遇上一些普通的挫折（其實，無論多么光明的前途也難免遭遇正常的挫折）之后，不是以同樣的勇氣去堅持或進行理性的修正，而是以同樣的勇氣去放棄。無論開始還是結束，這種勇氣都只有一個根源：缺乏基本的判斷力。于是，當初被許以萬般美好謊言的員工就會被迅速地以各種理由辭退。頗具諷刺意味的是，我們的觀察發現，在形形色色的辭退理由中，唯獨鮮見諸如“項目或決策失敗”之類的說法。這種經理從不擅長于坦率交流或承擔責任，他們更樂意也更精于采取排擠或其他充滿心計或“智慧”的方式逼迫員工自動離開。更具諷刺意味的是，根據我們的觀察，那些因為戰略缺失的原因而導致大規模員工更替的企業，絕大多數都會在一次失敗之后迅速“忘記悲傷，從頭再來”。一般3個月以內，這些企業又會因為其他經驗或沖動開始另一次失敗之旅。如此循環往復，徹底喪失行動的資源和能力。

三、能力缺失。還有一些企業，它們深知員工更替率過高給企業造成的傷害，然而卻也難免走馬燈似的替換員工，甚至是核心崗位的員工。我們的觀察發現，這主要是源自它們的“技術性環節”的能力缺失。比如在招聘過程中缺少人才識別的能力或手段，不知道前來應聘的對象是什么樣的人。最通常的做法是把應聘人員的工作經歷和學歷背景當做唯一的條件（然后再裝模作樣地進行一翻面試）。再有就是為了所謂的“維護本企的形象”，常常在招聘中給對方以過高的期望或完美的錯覺，使好不容易被錄取的優秀人才（這些企業通行的人才識別方式是無法判斷人才的優劣的，因此它們獲得的優秀人才通常只是巧合的結果）在短期的試用之后因失望而掃興離職。

　　與此形成鮮明對比的是，那些國際領先的企業無不把員工尤其是高層或核心員工的穩定作為企業管理的基本理念。3M公司深知人員變動過于頻繁將會帶來一系列矛盾，始終把保持員工的穩定作為公司管理的基本方針。在3M公司大部分領導人員在位已有25年，他們不僅精通公司的工作方法，而且還共同傳承著公司的精神。

　　不妨通過如下思路來評估組織在“經驗成本”方面的表現：

　　1．是否明確規定員工在工作過程中提倡什么方法，禁止什么方法？對于重復性較大的工作是否有指導性或指令性的操作規程？

　　2．是否擁有明確的崗位職責的人員素質要求？員工如何順利進入新的崗位角色？在招聘過程中是否有一整套行之有效的人才識別方法？

　　3．如何進行有效的培訓？不同的崗位都需要培訓什么？怎么培訓？誰來培訓？如何考核培訓成果？

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